Pourquoi les directeurs financiers intelligents adoptent l’agilité Planification de scénarios

En période de grand tumulte, les organisations font des prévisions plus fréquentes, dans l’espoir que cela leur permettra de mieux appréhender leurs perspectives commerciales, leurs niveaux d’activité et les ressources nécessaires pour les mois à venir.  Mais le fait d’appuyer plus souvent sur la manivelle ne permet pas nécessairement d’obtenir des informations plus riches ou plus précises, et cela ne permet pas non plus à la direction de regarder plus loin dans l’horizon temporel.  C’est le rôle de Planification de scénarios. En effet, l’étude de 2021 de FSN, « Agilité in Planning, Budgeting and Forecasting (PBF) », révèle que les planificateurs de scénarios sont deux fois plus susceptibles de pouvoir faire des prévisions avec confiance au-delà d’un an, par rapport aux planificateurs non de scénarios. 52 % des organisations ne sont pas en mesure de se projeter au-delà de 6 mois. Pourtant, malgré ce profond écart de capacité, seulement 4 % des organisations financières déploient régulièrement la Planification de scénarios. Mais qu’est-ce que Planification de scénarios et quels sont les prérequis pour réussir ? La planification de scénarios est une méthode stratégique d’analyse des scénarios d’avenir alternatifs ainsi que des résultats et des solutions potentielles pour chaque séquence d’événements. Non automatisé, il s’agit d’un exercice chronophage et pratiquement inutile à moins qu’une organisation ne puisse modéliser simultanément plusieurs scénarios, hypothèses et variables, ce qui est extrêmement difficile, voire impossible, dans les limites d’une feuille de calcul. En fait, 80 % des planificateurs hors scénarios affirment qu’il s’agit du plus grand obstacle à la planification de scénarios. Pour mettre en place un processus de planification de scénarios crédible et fiable, trois conditions préalables doivent être en place.  Tout d’abord, les planificateurs de scénarios évitent les feuilles de calcul pour la planification. Seulement 8 % des planificateurs de scénarios se disent « surchargés de données », c’est-à-dire submergés par des feuilles de calcul déconnectées (et la gouvernance des données est médiocre), contre 33 % des planificateurs non spécialisés dans les scénarios. Deuxièmement, les planificateurs de scénarios maîtrisent leurs données, c’est-à-dire que les données sont activement gérées comme un actif de l’entreprise et que les partenaires commerciaux disposent des outils, des compétences et des ressources nécessaires pour fournir un avantage concurrentiel et des informations.  67% des planificateurs de scénarios déclarent maîtriser leurs Données. Enfin, les spécialistes du scénario utilisent un outil PBF spécialisé qui fournit l’intelligence financière nécessaire pour construire rapidement des plans de scénarios agiles et qui fournit un environnement unifié pour les données et les applications (probablement dans le cloud). 42 % d’entre eux utilisent des logiciels infonuagiques spécialisés dans l’ensemble de leurs unités d’affaires, comparativement à 5 % qui ne s’engagent pas dans la Planification de scénarios. La recherche a également identifié d’autres avantages d’être un planificateur de scénarios. Ils sont plus susceptibles de s’engager avec davantage de parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, et ils sont plus susceptibles de regarder à l’extérieur de l’entreprise pour examiner les risques et les opportunités. Cela a du sens lorsque les organisations envisagent des scénarios futurs potentiels beaucoup plus variés, ce qui élargit leur prise de conscience des influences externes, ainsi que l’importance d’inclure un large éventail d’intrants dans la planification, la budgétisation et les prévisions. Alors que le monde commence à sortir de la pandémie, de nouveaux défis commencent à faire surface, tels que la forme de la reprise (« U », « V » ou même « W »), le potentiel d’inflation élevée et la possibilité d’une correction massive des marchés boursiers, ainsi que toutes les perturbations accumulées des chaînes d’approvisionnement, des clients et de la main-d’œuvre. Mais du côté positif, il existe également d’énormes opportunités de nouveaux modèles commerciaux et de croissance. Pour donner un sens à tout cela, il faut une perspective à long terme couplée à l’agilité nécessaire pour réagir à l’évolution des circonstances.  Ce n’est pas facile, mais pour ceux qui « saisissent le marteau » et investissent du temps, Planification de scénarios pourrait offrir une fenêtre sur d’immenses opportunités. Pour écouter le récent webinaire où Gary discute de ses conclusions, cliquez ici.