Selon Peter Chisambara, les dirigeants du secteur financier doivent favoriser un changement culturel afin d'écraser l'avenir de la finance

Le rôle du département financier évolue : il ne s'agit plus de rendre compte de ce qui s'est passé au cours du trimestre précédent, mais d'aider à prendre des décisions stratégiques pour le trimestre suivant. Les services financiers qui comprennent le fonctionnement de l'ensemble de l'organisation - et qui peuvent rapidement collecter, vérifier et analyser les données - seront bien placés pour assumer ce nouveau rôle et accroître considérablement leur valeur pour leur organisation.

Comment les responsables financiers peuvent-ils déclencher cette transformation dans leurs services ? Le simple fait de savoir par où commencer peut constituer un défi. Est-il préférable d'investir d'abord dans les nouvelles technologies ou de développer de nouveaux processus et de voir où se situent les besoins technologiques ? Et comment faire en sorte que votre équipe adhère à ces changements ?

Peter Chisambara, fondateur d'ERPM Insights, est particulièrement bien équipé pour répondre à ces questions. Il a commencé sa carrière en tant que comptable et est maintenant consultant en finance. Il a vu comment les départements financiers gèrent le changement du point de vue de la direction et des employés.

Dans ces questions-réponses, M. Chisambara explique comment créer le changement culturel qui permettra à votre service financier de jouer un rôle plus stratégique et plus utile au sein de votre organisation.

D'après les résultats de notre enquête, de nombreux responsables financiers privilégient le " feeling " à la prise de décision fondée sur les données. Trouvez-vous que c'est le cas ? Pourquoi pensez-vous qu'il en soit ainsi ?

Je pense que la plupart des décideurs se basent sur leur intuition parce qu'ils font confiance à leur propre expérience. L'autre problème peut être qu'ils ne comprennent pas l'utilisation des données. Par exemple, avec les données, il y a la question de la collecte, de la validation et de l'analyse des données, et de nombreux décideurs considèrent que ces tâches prennent beaucoup de temps. Ainsi, au lieu d'attendre que les données soient analysées et agrégées, et qu'elles permettent d'obtenir des informations éclairées, ils préfèrent se fier à leur intuition, car ils estiment qu'il y a des priorités plus importantes sur lesquelles ils doivent concentrer leur énergie.

C'est ce qui ressort de l'expérience que j'ai acquise en travaillant avec diverses organisations, ainsi que de l'emploi que j'occupais auparavant. Je rencontrais toujours des problèmes avec les décideurs ou les chefs d'entreprise, qui se plaignaient toujours d'être limités par le temps et de ne pas avoir le temps d'attendre l'analyse. Ils n'ont pas le temps de s'asseoir avec vous, ils préfèrent donc utiliser leur jugement basé sur leur expérience antérieure pour prendre des décisions clés.

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Collecte et validation des données[/caption]

Pourquoi la collecte et la validation des données prennent-elles autant de temps dans le secteur financier ?

Pour revenir aux résultats de votre enquête, 51% des personnes interrogées ont indiqué qu'elles consacraient plus de temps à la collecte et à la validation des données et qu'il leur restait peu de temps pour l'analyse. Je pense que cela se résume à la mise à disposition par le bureau des finances d'outils et de processus adéquats pour agréger les données. Par exemple, de nombreux responsables financiers s'appuient sur des processus manuels - comme Excel - et il y a donc toujours un va-et-vient de feuilles de calcul. Cela peut prendre beaucoup de temps.

Croyez-vous en l'existence d'une source unique de données véridiques pour les finances qui pourrait rendre ces processus moins fastidieux ?

Je crois effectivement qu'il peut y avoir une source unique de vérité. Mais nous avons besoin de systèmes qui peuvent communiquer entre eux. Nous sommes à une époque où diverses technologies sont utilisées pour extraire des données de différentes sources.

Par exemple, nous pouvons parler de systèmes capables d'extraire des données non structurées. Ces données peuvent ensuite être agrégées et intégrées dans un système de gestion des données de référence qui peut rassembler un référentiel de source unique à des fins d'analyse. Ainsi, par exemple, les systèmes basés sur le cloud sont capables de traiter les données en temps réel, puis les responsables financiers peuvent écrire leurs propres requêtes qui peuvent améliorer les informations qu'ils introduisent dans leur modèle de planification et d'analyse.

Comment pouvons-nous nous rapprocher de l'agrégation de toutes les données en une source unique ?

Nous devons investir dans les nouvelles technologies. Par exemple, j'ai mentionné les solutions basées sur l'informatique dématérialisée. Ces solutions peuvent aider les services financiers à effectuer des analyses en temps réel ; ils peuvent interroger des informations ou des points de données et regrouper ces points de données dans un référentiel de données unique, la source unique de vérité.

En bref, nous avons besoin que la finance investisse dans la technologie, dans de nouveaux outils. Mais en même temps, nous avons besoin de processus. Nous avons besoin d'un modèle différent. Nous devons accentuer les services que de nombreux responsables financiers ont mis en œuvre, mais nous avons également besoin d'un centre d'excellence axé uniquement sur la planification et l'analyse financières.

Dans ce cas, si nous avons un centre d'excellence qui se concentre uniquement sur la planification et l'analyse financières, nous avons des employés ou des équipes financières dont le temps est libéré pour travailler sur l'analyse de scénarios.

Qu'est-ce qui empêche la finance de réaliser cette transformation numérique ?

D'après mon expérience, je pense que le bureau des finances n'est pas encore prêt. J'ai toujours dit qu'en finance, nous ne sommes pas des pionniers ou des précurseurs lorsqu'il s'agit d'adopter de nouvelles technologies. Mais si vous regardez d'autres fonctions de l'entreprise, comme les équipes de vente et de marketing, elles sont promptes à adopter les nouvelles technologies.

Ce dont nous avons besoin au sein de la finance, c'est d'un changement d'état d'esprit. Nous devons examiner les possibilités offertes par ces nouvelles technologies. Bien souvent, lorsqu'un changement se profile, nous pensons toujours à l'aspect négatif, à la technologie qui va prendre le contrôle de mon travail. Si nous pouvons changer cet état d'esprit, si nous pouvons considérer les opportunités, si nous pouvons démontrer la valeur de la technologie et comment elle va améliorer les finances, alors je pense qu'il y aura une augmentation rapide en termes d'évolution du bureau des finances.

Où commence ce changement ? Par les personnes, les processus ou la technologie ?

Je pense que les personnes viennent en premier. L'adoption de la technologie est une question de changement. Nous devons convaincre les gens. Ils doivent y adhérer. Vous pouvez disposer d'une technologie de pointe, mais si les gens n'adhèrent pas à ce que vous voulez réaliser, alors pour moi, ce n'est qu'un gaspillage d'argent ou de ressources. Nous avons donc besoin de personnes.

Une fois que les gens ont compris ce qu'ils veulent réaliser - qu'ils doivent fournir des informations en temps réel pour faciliter la prise de décisions stratégiques - ils comprendront alors que nous avons besoin des processus et des bons outils. Je dirais donc, à mon avis, qu'il s'agit d'abord des personnes et des processus, puis de la technologie. Par exemple, une fois que les gens adhèrent à l'idée d'augmenter l'analyse de la planification financière, on peut commencer par des processus manuels, mais au fur et à mesure que l'échelle augmente, il faut mettre en œuvre de nouvelles technologies.

Quelles compétences ou qualités les responsables financiers devraient-ils rechercher lorsqu'ils recrutent, dans la perspective de la transformation numérique ?

Des personnes ayant le bon état d'esprit pour faire avancer les choses. Si vous regardez comment les rôles dans la finance ont évolué, la plupart des personnes dans les équipes financières sont des comptables agréés qualifiés. Ils sont CPA, SIMA ou ACA. Ils disposent d'un large éventail de compétences techniques. Mais aujourd'hui, leur rôle a évolué et la finance doit devenir un conseiller stratégique.

Pour un rôle plus consultatif, ces compétences techniques ne sont plus nécessaires. Il faut avoir le sens des relations, connaître le monde des affaires, comprendre quels sont les moteurs de la performance et quels sont ceux qui la détruisent. En outre, la finance doit collaborer davantage. Il faut des compétences non techniques, des compétences en matière de leadership. Ce ne sont pas des compétences avec lesquelles beaucoup de financiers sont à l'aise.

Si vous pouvez améliorer les compétences, alors en même temps - parce que nous parlons d'agréger différentes sources de données - cela signifie que nous n'avons plus besoin de remplir les bureaux des finances avec des personnes qui ont seulement l'esprit technique, qui sont qualifiées par la voie de la comptabilité. Nous avons désormais besoin de scientifiques des données, capables d'exploiter les données provenant de différentes sources. Vous avez besoin de personnes qui sont des scientifiques du comportement, qui peuvent comprendre ce qui motive le comportement du client, comment nous pouvons changer notre stratégie pour influencer ce comportement du client.

Qu'est-ce que vous considérez comme une activité à forte valeur ajoutée pour les responsables financiers ? Comment pouvons-nous nous concentrer sur ces activités à haute valeur ajoutée ?

Selon moi, une activité de grande valeur est une activité qui permet à une organisation d'atteindre ses objectifs stratégiques. Ainsi, si nous nous contentons de collecter des données et de les stocker, et que nous essayons de valider si ces données sont correctes ou précises, cela ne contribue pas à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise.

La simple collecte de données sur la manière dont les clients achètent ou dépensent de l'argent pour nos produits ne nous aide pas. Lorsque nous analysons ces données et que nous essayons de comprendre ce que nous en tirons et ce qui motive le comportement de nos clients, ce qui les incite à acheter chez nous, ce qui les incite à nous quitter, je considère qu'il s'agit là d'une activité à haute valeur ajoutée.

La formation des financiers consistait jusqu'à présent à équilibrer les comptes, à justifier ce qui s'était passé, ce que nous avions rapporté. Aujourd'hui, nous devons changer d'état d'esprit et devenir proactifs. Nous devons comprendre l'entreprise dans sa globalité. Nous devons comprendre comment les différentes unités d'une organisation - opérations, ventes, chaîne d'approvisionnement, marketing, etc. - collaborent ou s'intègrent pour la plus grande cause de l'entreprise ou pour atteindre l'objectif principal de l'entreprise.

Comment les responsables financiers peuvent-ils aider leurs équipes à développer une compréhension de l'entreprise qui conduise à une meilleure analyse ?

la question se résume à : "Disposons-nous des outils financiers nécessaires pour y parvenir ?" C'est une chose de dire que nous voulons que la finance s'associe à l'entreprise et fournisse plus de valeur, mais c'en est une autre de s'assurer que les équipes financières sont réellement habilitées à faire ce que nous voulons vraiment qu'elles fassent. Comme je l'ai mentionné, oui, les gens changent de mentalité, mais un changement de culture est également important. Pour que les services financiers soient en mesure d'effectuer cette analyse de scénario, ils doivent se lever de leur bureau et commencer à s'impliquer dans les opérations de l'entreprise. Ils doivent aller sur le terrain et rencontrer les partenaires commerciaux, engager un dialogue permanent avec eux, comprendre leurs préoccupations et ce qu'ils attendent de la finance.

En s'engageant de plus en plus souvent dans les activités de l'entreprise, le service financier commencera à comprendre le fonctionnement de l'entreprise et la manière dont la valeur est créée. Il devient alors plus facile de passer de la justification des résultats ou de la réactivité à la proactivité.

Une fois que l'on connaît les principaux moteurs de l'activité, les facteurs de coût de la base de coûts, les facteurs de revenus et de marges, on commence à examiner les différents secteurs qui influencent les performances de l'entreprise. Vous pourrez alors commencer à intégrer ces informations dans votre modèle d'analyse.

Peter Chisambara est le fondateur d'ERPM Insights. Contactez-le sur LinkedIn et Twitter.

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