Selon Kenneth Fick, les personnes, les processus et la technologie doivent tous évoluer pour bouleverser l'avenir de la finance

Si votre service financier n'est pas aussi efficace, rapide ou flexible que vous le souhaitez, quel est l'élément à blâmer : les personnes, les processus ou la technologie ?

C'est une question piège, bien sûr. Dans toute entreprise, et en particulier dans le secteur financier, ces trois éléments sont inextricablement liés les uns aux autres. Pour transformer votre service financier, vous devez adopter une vision globale. Il est important de comprendre comment chaque élément interagit avec les autres afin d'apporter des changements qui améliorent les trois.

Le consultant en finance Kenneth Fick a passé des années à étudier la manière dont toutes les pièces mobiles s'imbriquent dans le département financier. En tant que directeur principal de MorganFranklin Consulting et président-directeur général de Pierce the Fog Consulting, il dispose d'une riche expérience pratique pour aider les départements financiers à accroître leur efficacité et à élargir leur rôle au sein de leur organisation.

Dans cet entretien, M. Fick nous fait part de ce que les responsables financiers doivent savoir pour faire passer leur département au niveau supérieur.

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Processus et technologie[/caption]

Prophix : Comment les responsables financiers peuvent-ils s'appuyer sur les personnes, les processus et la technologie pour travailler plus efficacement ?

Les personnes, les processus et la technologie constituent le triangle d'or de pratiquement toutes les initiatives commerciales de la planète. Mais bien trop souvent, les dirigeants concentrent leur attention sur une seule jambe de ce tabouret à trois pattes.

Par exemple, lorsqu'un processus de la finance, de la comptabilité ou autre est perçu comme peu performant, la réaction naturelle est de blâmer l'un des trois, au lieu de voir la défaillance des trois au sein de la chaîne. Ce que j'ai constaté personnellement, c'est qu'il n'y a jamais qu'une seule chose en cause. Par exemple, les gens aiment blâmer la technologie, mais en réalité, il s'agit d'une combinaison des trois éléments à différents moments.

Il n'est pas nécessaire de remplacer tous les éléments en même temps, mais il faut les considérer dans leur ensemble. Le problème vient peut-être d'une interface utilisateur mal conçue. J'ai déjà vu cela avec de bonnes technologies. Ou bien le processus a été conçu pour un ancien modèle d'entreprise et n'est plus applicable.

Personnellement, je préfère développer d'abord une analyse des processus qui identifie les problèmes et permet de les corriger ou de les atténuer. Ensuite, il faut voir ce que l'on peut faire au niveau des personnes et de la technologie.

Prophix : Comment amener les gens à travailler plus efficacement avec la technologie dans laquelle vous avez investi ?

Il faut comprendre l'économie comportementale. Il existe des solutions logicielles très puissantes dans le domaine de la finance, et les gens n'exploitent que 50 % de ce qu'elles peuvent faire. Ils sont personnalisables à l'infini, mais c'est comme travailler avec une feuille blanche. C'est comme écrire un roman : c'est très difficile parce qu'on part de rien et qu'il faut développer à partir de là. Donner aux utilisateurs des indications sur ce qu'il faut faire ensuite et sur la manière de le faire est un excellent moyen pour l'Office des finances d'apporter une plus grande valeur ajoutée.

Prophix : Pensez-vous qu'il existe une source unique de vérité en matière de données ? Si ce n'est pas le cas, comment pouvons-nous nous rapprocher de cet idéal ?

Je ne pense pas qu'il existe une source unique de vérité. La réponse est simple, mais elle est difficile à trouver : nous devons nous habituer à l'ambiguïté. Nous sommes formés à ne pas être à l'aise avec l'ambiguïté. Nous sommes très enthousiastes lorsque les écritures de journal sont liées entre elles, lorsque tout est verrouillé. Mais pour accéder au niveau suivant de données, il faut comprendre que l'imperfection fait partie du jeu.

[bctt tweet=""To unlock the next level of data, you have to understand that imperfection is part of the game." says @PTFofBusiness" username="prophix"]

Pour l'instant, nous collectons tout un tas de données, mais nous ne savons pas comment les utiliser. Tout ce que nous savons, c'est que nous devons les collecter. Alors tout le monde dit : "Big data, big data. D'accord, j'ai toutes ces informations, mais comment les utiliser ?"

Tout d'abord, il faut comprendre que les données ne sont pas parfaites. Mais en réalité, les données imparfaites sont de l'or. Tout dépend de la manière dont vous pouvez nettoyer ces données, tout en sachant que l'avenir est flou. Vous savez, c'est le "brouillard de la guerre" Vous devez essayer de percer ce brouillard en prenant des points de données externes et internes afin d'obtenir la qualité et la vision dont vous avez besoin pour planifier l'activité, planifier la rentabilité et planifier les opérations pour soutenir la chaîne d'approvisionnement.

Prophix : À quoi ressemble, selon vous, la partie "personnes" de l'équation ? Quel type de talents les responsables financiers devraient-ils chercher à recruter ?

Je reviens à ma réponse précédente : être à l'aise avec l'ambiguïté. Il faut rechercher des personnes qui sont à l'aise avec les choses qui ne sont pas parfaites. En outre, la curiosité naturelle est une compétence que je recherche dans les organisations très performantes. Pourquoi ? Pourquoi faisons-nous les choses de telle ou telle manière ? Pourquoi nos chiffres n'ont-ils pas la même allure ?

Avec les bonnes personnes, il est possible d'examiner les processus. Vous pouvez aller au-delà de l'idée que "c'est comme ça qu'on a toujours fait, parce qu'un client l'a exigé il y a des années et que nous n'avons jamais cessé de le faire" Il y a tellement de gens qui utilisent des systèmes archaïques, et je pense que cette curiosité naturelle, le fait de demander et de se demander pourquoi, d'essayer de comprendre l'histoire et le contexte, cette investigation va vraiment ajouter de la valeur à leur organisation.

Prophix : Que devraient faire les organisations pour atteindre le niveau suivant avec les données ?

C'est la solution la plus simple : Intégrer un système ou un logiciel de gestion des performances de l'entreprise. Excel est parfait pour les analyses ad hoc de faible ampleur. Mais si vous recherchez une analyse rapide de scénarios, une analyse de type "what if", des analyses plus approfondies, vous avez vraiment besoin d'une plateforme pour contrôler le flux de données, à la fois du bas vers le haut et du haut vers le bas.

Il s'agit en fait de la même théorie de l'information que vous pouvez utiliser sur des feuilles de calcul, mais comme pour tout autre modèle que vous construisez, il y a des hypothèses, des équations, des algorithmes que vous construisez. Et dans tout type de feuille de calcul modifiée manuellement, la propension à l'erreur est plus élevée au fur et à mesure de son évolution.

Si vous travaillez actuellement sur Excel, c'est très bien. Vous comprenez le processus. Maintenant, passons au niveau supérieur et comprenons comment nous pouvons faire fonctionner le logiciel de la manière dont vous voulez travailler, plutôt que d'aller là où le logiciel fonctionne.

La technologie n'est que l'un des trois pieds du tabouret. La technologie peut donc être un problème, mais si le processus sous-jacent est défaillant, les personnes et la technologie sont vouées à l'échec. Je pense donc que le cœur du problème est le processus lui-même. Il faut examiner la façon dont les choses sont faites et la modifier pour qu'elle corresponde à la façon dont vous voulez que l'entreprise fonctionne. C'est difficile, parce que les entreprises changent continuellement et que leur vitesse ne cesse d'augmenter. Il se peut donc que ce que vous développez aujourd'hui doive être modifié en permanence.

Nous devons nous éloigner de la comptabilité pure pour nous tourner vers les F&A et le mouvement et l'évolution continus de ces processus. Par opposition à un environnement statique où, par exemple, 10 personnes s'occupent de la comptabilité fournisseurs, 20 personnes de la comptabilité prévisible, et elles se trouvent dans des bâtiments distincts. Pourquoi ? Je veux dire que c'était probablement très bien il y a un certain temps, mais pourquoi le faisons-nous maintenant ? Et je pense que FP&A est en mesure d'apporter une réelle valeur ajoutée dans ce domaine.

[bctt tweet=""Nous devons nous éloigner de la comptabilité pure pour aller vers le FP&A et le mouvement continu et l'évolution de ces processus." say @PTFofBusiness" username="prophix"]

Prophix : Notre enquête a révélé que les professionnels du FP&A ne consacrent que 21% de leur temps à des activités à forte valeur ajoutée. Comment le département financier peut-il améliorer cette statistique ? Quelles sont les activités que vous définissez comme étant à forte valeur ajoutée ?

Je pense que la plus importante est l'aide à la décision. J'entends par là soutenir tout type de gestion, en fournissant une analyse structurée pour soutenir chaque type de décision.

Je travaille actuellement avec une grande entreprise dont l'un des principaux problèmes est d'ordre culturel. Ils restent assis sur ces appels pendant de longues périodes, des heures, leur journée est occupée par quatre à six heures d'appels où rien n'est accompli. Et le problème, c'est qu'ils ont tous peur de prendre des décisions. C'est pourquoi l'aide à la décision est au premier plan. Le travail d'un manager consiste à prendre des décisions à partir d'informations imparfaites et incomplètes. Il n'y aura jamais d'environnement dans lequel vous disposerez d'une connaissance parfaite.

Si vous voulez attendre un an après la clôture des comptes, que l'économie a déjà continué et que vos concurrents vous ont écrasé, vous disposerez d'informations parfaites. Et à ce moment-là, elles seront absolument inutiles.

Pour le département financier, les projets à forte valeur ajoutée se situent donc dans le domaine de l'aide à la décision. Il s'agit de répondre à ces questions sur les concurrents, ou en interne sur les systèmes, les ressources humaines ou les questions fiscales. C'est là, à mon avis, que vous obtiendrez la plus grande valeur. Prenez le temps de vous éloigner des tâches automatiques, routinières et fastidieuses et concentrez-vous sur la prise de décisions.

Les autres activités à forte valeur ajoutée sont celles qui sont liées à un retour sur investissement défini. C'est souvent le cas du marketing. Vous pouvez définir le retour sur investissement d'une campagne de marketing, si elle a été couronnée de succès ou non. Mais il existe une multitude d'autres activités liées au retour sur investissement : La ligne de produits et la rentabilité des produits sont des éléments importants, y compris la tarification.

La tarification est une activité à forte valeur ajoutée. L'analyse de la tarification et la segmentation de la clientèle en fonction de la tarification sont des domaines à très forte valeur ajoutée. Ce sont des chiffres de premier ordre.

Prophix : Comment pensez-vous que le rôle du département financier dans l'organisation est en train de changer ?

Lorsque les gens pensent à la comptabilité et aux résultats financiers, ils pensent généralement au back-office. Mais ce n'est plus du tout le cas. Pour apporter de la valeur ajoutée, il faut plutôt se tourner vers le front office. Il s'agit de travailler avec les équipes de marketing, les équipes de tarification, les vendeurs et le personnel de soutien du middle office. C'est là que l'on peut vraiment gagner en efficacité et faire plus avec moins, ou faire plus avec la même chose, ou augmenter le chiffre d'affaires en ciblant différents domaines et différentes opportunités ou projets.

Kenneth Fick est directeur principal de MorganFranklin Consulting et président-directeur général de Pierce the Fog ConsultinglLC. Retrouvez-le sur LinkedIn.

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