Dans une étude menée par Deloitte, près de 73 % des cadres et des membres de conseils d'administration ont déclaré que leurs entreprises subissaient une pression croissante pour mesurer les indicateurs de performance non financière
[1]
Les indicateurs de performance non financière fournissent un contexte inestimable pour les données sur lesquelles s'appuient les équipes financières. Cependant, les conseils d'administration des entreprises ne sont souvent exposés qu'à une version résumée des événements, également connue sous le nom de "
board book".
Traditionnellement, les livres du conseil d'administration comportent 200 à 300 pages de mesures financières et "contiennent souvent des résultats détaillés par produit, division, etc.
[2]"
Bien que les indicateurs financiers soient essentiels pour comprendre la santé d'une entreprise, 92 % des personnes interrogées reconnaissent que les indicateurs financiers ne peuvent à eux seuls rendre compte des forces et des faiblesses de leur entreprise
[3] Les livres du conseil d'administration manquent souvent de "détails suffisants pour expliquer les tendances ou mettre les administrateurs en position d'évaluer correctement la situation et de prendre des décisions"
[4]
Katya Forsyth, C-Suite Advisor au Positive Venture Group, affirme que "ce qui manque dans la plupart des livres du conseil d'administration, ce sont des indicateurs prospectifs, tels que les données relatives à l'engagement et à la fidélisation des clients, qui montrent la direction que prend l'entreprise"
La question est donc de savoir comment l'Office of Finance peut améliorer les livres de bord afin de fournir aux conseils d'administration les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions stratégiques en connaissance de cause
Dans le blog d'aujourd'hui, nous examinerons quatre façons d'élaborer le meilleur livre de bord.
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Les données dans un environnement commercial volatile
Ces dernières années, les entreprises ont été de plus en plus surveillées par les parties prenantes, conséquence directe de la volatilité du marché. L'importance croissante accordée à la technologie a amené de nombreuses entreprises à s'interroger sur la manière dont elles se comporteront face à la "révolution numérique"
[5], mais comment cela affecte-t-il la création et la distribution de livres cartonnés ?
Le conseil d'administration d'une entreprise est chargé d'aider la direction à gérer les risques et à tirer parti des opportunités. Les conseils d'administration étant de plus en plus préoccupés par la perturbation des modèles d'entreprise, l'évolution de la situation mondiale et les menaces liées à la cybersécurité, les sessions stratégiques annuelles du conseil d'administration doivent être complétées par des interactions plus fréquentes afin d'évaluer les progrès de l'entreprise et les possibilités qui s'offrent à elle.
L'augmentation de la fréquence des réunions du conseil d'administration nécessite une implication accrue des équipes financières, qui doivent collecter, valider et distribuer les rapports. Avec plus d'informations précieuses dans votre livre de bord, votre conseil d'administration peut utiliser son expertise pour prendre des décisions stratégiques en toute connaissance de cause.
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Se concentrer sur les intrants (moteurs) plutôt que sur les extrants (résultats)
La première étape pour améliorer la qualité de l'information contenue dans le livre de bord consiste à se concentrer sur les résultats plutôt que sur les facteurs. Les chiffres (données financières) doivent être replacés dans leur contexte pour le conseil d'administration, faute de quoi il est difficile de déterminer les
facteurs de réussite de l'entreprise.
Vous vous demandez comment replacer vos données dans leur contexte ? Notre guide a les réponses.
Lorsque Deloitte a interrogé les conseils d'administration sur leurs principales préoccupations, la réussite des clients et la qualité des produits et services ont été classées plus haut que les données financières
[6]. En déplaçant l'attention de votre équipe financière vers des mesures non financières, votre conseil d'administration peut se concentrer sur "les performances absolues, les tendances historiques et les performances par rapport au marché", ce qui permet à votre conseil d'administration d'avoir une meilleure compréhension de l'entreprise dans son ensemble.
Se concentrer sur les investissements
Alors que les livres de bord sont révisés pour mettre davantage l'accent sur les indicateurs non financiers, les investissements qui stimulent la croissance organique devraient également être examinés par votre conseil d'administration.
Au lieu de se concentrer uniquement sur les achats importants, les conseils d'administration devraient disposer d'informations leur permettant d'examiner les investissements importants, tels que la recherche et le développement, les budgets publicitaires et les effectifs de la force de vente
[7]
Notre guide vous montrera comment intégrer des indicateurs non financiers dans les rapports de votre conseil d'administration.
Ces investissements et dépenses peuvent avoir un impact significatif sur la viabilité et la rentabilité d'une entreprise. Votre conseil d'administration doit donc avoir une visibilité sur "le niveau d'investissement organique nécessaire pour atteindre les objectifs à long terme"
[8]
Données au niveau individuel
Souvent, les livres du conseil d'administration fournissent une vue d'ensemble de l'entreprise, dissociant les données de leur signification au niveau individuel. La présentation des résultats par gestionnaire individuel accroît la précision des données et la responsabilité, de sorte que le conseil d'administration peut déterminer avec précision les domaines dans lesquels la rentabilité est faible.
L'ouvrage
Building a Better Board Book de Stanford suggère que "le fait de compléter les informations sur les recettes par des données sur les coûts (coût des marchandises vendues, frais de vente, frais généraux et administratifs et autres coûts pertinents) accroît encore la responsabilité en fournissant un compte de résultat associé à chaque directeur et permet de mieux mesurer les performances dans le calcul des primes des directeurs"
[9]
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Étudier les valeurs aberrantes et les surperformances
Bien qu'il soit important de se concentrer sur les principaux moteurs de l'entreprise dans le livre de bord, les conseils d'administration devraient également étudier les valeurs aberrantes ou les surperformances dans n'importe quel secteur d'activité.
Les conseils d'administration doivent être en mesure d'évaluer les causes de ces anomalies et de déterminer si elles sont viables à long terme. Si ces tendances sont dues à des promotions de prix ponctuelles, à la fin de vie d'un produit ou à des perturbations de la concurrence, elles ne sont probablement pas durables et doivent être portées à l'attention du conseil d'administration afin d'éviter que les performances de l'organisation ne soient déçues à l'avenir
[10]
Le pouvoir de l'automatisation
De nombreuses entreprises peuvent consacrer plus de deux semaines à la collecte de données pour leurs livres de bord. Comme il est de plus en plus nécessaire d'inclure des indicateurs financiers et non financiers, ce processus peut dépasser trois semaines de préparation.
De nombreuses entreprises recourent à l'automatisation pour les aider à compiler les données nécessaires à l'établissement de leurs livres de bord, ce qui leur confère un avantage concurrentiel considérable. L'adoption d'une solution qui centralise les données financières et non financières peut réduire de manière significative le temps nécessaire pour compiler, organiser, créer et distribuer un boardbook.
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Les entreprises qui ont adopté un logiciel de gestion des performances de l'entreprise (CPM) peuvent également modéliser leur board book, ce qui leur permet de générer un rapport unique en quelques heures
Un meilleur livre de bord
Après avoir élaboré un meilleur livre de bord, vous devriez être en mesure de l'utiliser comme tremplin pour engager des conversations constructives sur des questions importantes. En présentant une vue d'ensemble objective des données financières et non financières, votre conseil d'administration devrait pouvoir.. :
- Une meilleure compréhension de la rentabilité d'une unité ou d'un segment
- Une meilleure répartition des investissements
- Une meilleure compréhension de la rentabilité de l'unité ou du segment une meilleure répartition des investissements une vision plus opportune de l'efficacité de la stratégie actuelle
- Une responsabilité plus stricte en matière de performance
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[1] https://www.gigshowcase.com/EndUserFiles/40266.pdf
[2] https://www.gsb.stanford.edu/sites/gsb/files/publication-pdf/cgri-closer-look-68-building-better-board-book.pdf
[3] https://www.gigshowcase.com/EndUserFiles/40266.pdf
[4] https://www.gsb.stanford.edu/sites/gsb/files/publication-pdf/cgri-closer-look-68-building-better-board-book.pdf
[5] https://www.argyleforum.com/events/2019-cio-leadership-forum-embracing-the-digital-revolution-from-information-to-transformation--san-francisco/
[6] https://www.gigshowcase.com/EndUserFiles/40266.pdf
[7] https://www.gsb.stanford.edu/sites/gsb/files/publication-pdf/cgri-closer-look-68-building-better-board-book.pdf
[8] https://www.gsb.stanford.edu/sites/gsb/files/publication-pdf/cgri-closer-look-68-building-better-board-book.pdf
[9] https://www.gsb.stanford.edu/sites/gsb/files/publication-pdf/cgri-closer-look-68-building-better-board-book.pdf
[10] https://www.gsb.stanford.edu/sites/gsb/files/publication-pdf/cgri-closer-look-68-building-better-board-book.pdf
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