Pourquoi les directeurs financiers avisés adoptent-ils la planification agile des scénarios ?

En période de fortes turbulences, les organisations établissent des prévisions plus fréquemment, dans l'espoir de mieux maîtriser leurs perspectives commerciales, leurs niveaux d'activité et les ressources nécessaires pour les mois à venir. Mais le fait d'augmenter la fréquence des prévisions ne permet pas nécessairement d'obtenir des informations plus riches ou plus précises, et ne permet pas non plus à la direction d'avoir une vision plus lointaine de l'horizon temporel. C'est le rôle de la planification des scénarios. En effet, l'étude menée par FSN en 2021, "Agility in Planning, Budgeting and Forecasting (PBF)", révèle que les planificateurs de scénarios sont deux fois plus susceptibles d'être en mesure de faire des prévisions fiables au-delà d'un an, par rapport aux planificateurs de non-scénarios. 52 % des organisations sont incapables de prévoir au-delà de six mois. Pourtant, malgré ce fossé profond, seulement 4 % des organisations financières utilisent régulièrement la planification de scénarios. Mais qu'est-ce que la planification de scénarios et quelles sont les conditions préalables à sa réussite ? La planification de scénarios est une méthode stratégique qui consiste à analyser des scénarios futurs alternatifs ainsi que les résultats et les solutions potentielles pour chaque séquence d'événements. Non automatisé, c'est un exercice qui prend du temps et qui n'a pratiquement aucune valeur si l'organisation ne peut pas modéliser simultanément plusieurs scénarios, hypothèses et variables - ce qui est extrêmement difficile, voire impossible, dans les limites d'une feuille de calcul. En fait, 80 % des personnes qui ne planifient pas de scénarios déclarent qu'il s'agit là du plus grand obstacle à la planification de scénarios. Pour mettre en place un processus de planification de scénarios crédible et fiable, trois conditions préalables doivent être réunies. Tout d'abord, les planificateurs de scénarios évitent les feuilles de calcul pour la planification. Seuls 8 % des planificateurs de scénarios se disent "surchargés de données" - submergés par des feuilles de calcul déconnectées (et la gouvernance des données est médiocre) - contre 33 % des planificateurs de non-scénarios. Deuxièmement, les planificateurs de scénarios maîtrisent leurs données, c'est-à-dire que les données sont activement gérées comme un actif de l'entreprise et que les partenaires commerciaux disposent des outils, des compétences et des ressources nécessaires pour fournir un avantage concurrentiel et des informations. 67% des planificateurs de scénarios déclarent maîtriser leurs données. Enfin, les planificateurs de scénarios utilisent un outil PBF spécialisé qui fournit l'intelligence financière nécessaire pour élaborer rapidement des plans de scénarios agiles et qui offre un environnement unifié pour les données et les applications (probablement dans le nuage). 42% utilisent des logiciels spécialisés dans le cloud dans toutes leurs unités d'affaires, contre 5% qui ne s'engagent pas dans la planification de scénarios. L'étude a également identifié d'autres avantages à être un planificateur de scénarios. Ils sont plus susceptibles de s'engager avec davantage de parties prenantes à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, et ils sont plus susceptibles de se tourner vers l'extérieur de l'entreprise pour examiner les risques et les opportunités. Cela a du sens lorsque les organisations envisagent des scénarios futurs potentiels beaucoup plus variés, ce qui élargit leur conscience des influences externes, ainsi que l'importance d'inclure un large éventail de contributions dans la planification, la budgétisation et les prévisions. Alors que le monde commence à émerger de la pandémie, de nouveaux défis apparaissent, tels que la forme de la reprise ("U", "V" ou même "W"), le potentiel d'une inflation élevée et la possibilité d'une correction massive du marché boursier, ainsi que toutes les perturbations accumulées au niveau des chaînes d'approvisionnement, des clients et de la main-d'œuvre. Mais le côté positif, c'est qu'il existe aussi d'énormes possibilités de nouveaux modèles d'entreprise et de croissance. Pour y voir clair, il faut adopter une perspective à long terme et faire preuve d'agilité pour réagir à l'évolution de la situation. Ce n'est pas facile, mais pour ceux qui prennent le taureau par les cornes et investissent du temps, la planification de scénarios pourrait ouvrir la voie à d'immenses possibilités. Pour écouter le récent webinaire au cours duquel Gary discute de ses conclusions, cliquez ici.