Pourquoi les directeurs financiers adoptent-ils la planification agile des scénarios ?

L'étude récente de FSN, "Agility in Planning, Budgeting and Forecasting" (Agilité dans la planification, la budgétisation et les prévisions), révèle que seulement 4 % des organisations consacrent régulièrement du temps à la planification de scénarios. C'est une constatation compréhensible dans le contexte du "business as usual", où les leviers de rentabilité et les conditions du marché sont bien compris et prévisibles. Mais la pandémie de COVID-19 a bouleversé tout cela.

Les hypothèses budgétaires, les "règles empiriques" et les précédents des années précédentes ont été balayés en un instant par les profonds changements induits par la pandémie. Jamais (en tout cas de mémoire d'homme), autant de facettes de l'activité, par exemple les liquidités, les chaînes d'approvisionnement, les voyages, le déploiement du personnel, l'hébergement et la sécurité, n'ont été modifiées simultanément, et de nombreuses organisations se sont retrouvées complètement démunies pour faire face à l'impact de la situation.

Heureusement, la planification de scénarios fournit un ensemble d'outils et de méthodes permettant de commencer à faire face à cette situation troublante, ce qui a suscité un regain d'intérêt pour la planification de scénarios, les directeurs financiers cherchant de meilleurs moyens de planifier un avenir incertain. Qu'est-ce que la planification de scénarios ?

La planification de scénarios est une méthode stratégique d'analyse de scénarios futurs alternatifs, ainsi que des résultats et des solutions potentielles pour chaque séquence d'événements. Elle est très différente de ce que l'on a appelé par erreur la planification de scénarios dans le passé, c'est-à-dire l'ajustement d'une ou deux variables dans un modèle de prévision préexistant. La véritable planification de scénarios se situe à un tout autre niveau. Il s'agit d'une évaluation stratégique des conditions du marché, des influences géopolitiques et macroéconomiques sur l'entreprise, ainsi que des défis spécifiques à l'entreprise. L'objectif est de travailler sur une gamme complète de scénarios (et non sur les habituels "meilleur cas", "pire cas" et "entre les deux"), en modifiant simultanément plusieurs hypothèses.

Non automatisé, cet exercice prend beaucoup de temps et n'a pratiquement aucune valeur si l'organisation ne peut pas modéliser simultanément plusieurs scénarios, hypothèses et variables - ce qui est extrêmement difficile, voire impossible, dans les limites d'une feuille de calcul. C'est l'une des principales raisons pour lesquelles l'étude de FSN révèle que 96 % des organisations ne consacrent pas suffisamment de temps à la planification de scénarios.

La planification de scénarios doit donc être étayée par une application de prévision moderne, qui offre la souplesse nécessaire pour faire évoluer en permanence les hypothèses et les scénarios. Elle nécessite également une base solide fondée sur des prévisions glissantes afin de fournir une base bien informée pour les discussions stratégiques.

Il y a également des questions organisationnelles à prendre en compte. Si le département des finances et de l'administration a un rôle crucial à jouer, le vaste mandat de la planification de scénarios implique nécessairement une plus grande partie de la direction générale d'une organisation. Le processus doit impliquer davantage de parties prenantes à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, et prendre en compte les risques aussi bien que les opportunités.

L'étude de FSN montre que pour ceux qui prennent le temps, les bénéfices sont complets et substantiels. Il est essentiel de noter que presque deux fois plus de planificateurs de scénarios sont capables de faire des prévisions un an à l'avance que de planificateurs de non-scénarios. La planification de scénarios améliore également la précision des prévisions : 54 % des planificateurs de scénarios sont capables d'établir des prévisions à plus ou moins 5 % des bénéfices et des revenus, alors que seuls 36 % et 41 % respectivement des non-planificateurs de scénarios parviennent à prévoir les bénéfices et les revenus avec une telle précision.

Les avantages sont indéniables et, par conséquent, la planification de scénarios est appelée à devenir un élément essentiel de la panoplie du directeur financier. En période d'incertitude, elle apporte une clarté, une certitude et un contrôle bienvenus.