Passer de la finance aux opérations - Questions et réponses avec Ryan Van Hatten, directeur de l'exploitation de Prophix

Dans les billets précédents, nous avons discuté de la croissance continue de Prophix en 2024, y compris de nouveaux clients, partenaires et conseillers, le développement continu de la plate-forme de performance financière Prophix, et l'exploration de nouveaux marchés et géographies. Pour répondre à ce moment passionnant, nous avons récemment annoncé quelques changements dans notre équipe de direction, qui comprend la nomination d'Aaron Levine en tant que nouveau directeur financier de Prophix. Après avoir occupé le poste de directeur financier depuis 2016, Ryan Van Hatten assume un nouveau rôle en tant que directeur des opérations de l'entreprise, une transition naturelle pour un dirigeant qui a donné la priorité aux finances et aux opérations tout au long de ses presque deux décennies chez Prophix.

Nous nous sommes assis avec Ryan pour parler de la façon dont il voit la concordance entre les rôles de la finance et des opérations, partager quelques observations au cours de ses premières semaines de travail, et quelques objectifs à court et à long terme.

Sur le rôle du chef d'exploitation

Quelles sont, selon vous, les principales préoccupations d'un chef d'exploitation ?

RVH : Pour Prophix, nous commençons à penser à la prochaine étape de notre voyage et à notre prochaine véritable opportunité de croissance. Pour nous y préparer, nous savons qu'il y a un certain nombre de choses à faire sur le plan opérationnel - des domaines que nous pouvons traiter de manière plus efficace et plus rentable afin d'être dans la meilleure position possible pour passer à l'échelle supérieure. La plupart de ces problèmes ne sont pas propres à Prophix - ils sont inhérents aux entreprises qui se sont développées au même rythme que nous au cours des dernières années.

Tout d'abord, nous examinons les fonctions opérationnelles de base : les opérations de vente, les opérations de marketing et les opérations CX, qui sont ce que nous appelons les services professionnels et l'assistance à la clientèle. Tous ces groupes ont des opérations, des équipes, des personnes, des systèmes d'opérations, des processus d'opérations et, indépendamment, ils travaillent tous très bien et dans la structure de chaque groupe, ils atteignent leurs objectifs.

Ce qui a tendance à se produire - et encore une fois, il s'agit d'un problème persistant pour de nombreuses organisations - dès qu'un groupe ou un projet se termine et qu'un autre est censé commencer, il n'y a plus de cohérence. Les processus s'arrêtent, ils ne sont pas repris dans les itérations futures et il n'y a pas de bonne coordination du système. Les gens font donc beaucoup de travail et c'est très bien, mais il y aura toujours des processus non structurés et déconnectés. L'un des principaux symptômes de cette déconnexion est l'incohérence des données : les rapports proviennent d'équipes disparates et chacun a sa propre version de la vérité, ce qui donne lieu à des réunions où l'on passe plus de temps à débattre pour savoir qui a le bon chiffre qu'à se demander ce que l'on fait réellement avec toutes ces informations et comment on peut améliorer les choses

L'un de mes objectifs est donc d'aider à unifier nos équipes, de veiller à ce que nous allions tous dans la même direction et de manière efficace. Veiller à ce qu'il n'y ait pas de chevauchement des responsabilités et que nous travaillions tous à partir d'une seule source de vérité et de responsabilité.

Quels sont les défis opérationnels les plus particuliers que vous aurez à relever dans les années à venir ?

RVH : Là encore, il s'agit de réunir les équipes opérationnelles de manière efficace. Pour Prophix, nous sommes passés d'une entité régionale à une entreprise mondiale dans un laps de temps relativement court. Nous avons constaté qu'au fur et à mesure que nous nous développions en dehors de l'Amérique du Nord, que ce soit par croissance organique ou par acquisition, il y a tellement de processus qui varient selon les régions, les besoins des clients ou les secteurs d'activité.

Une grande partie de mon rôle dans les opérations consistera à déterminer quels processus doivent être unifiés dans toutes les régions où nous exerçons nos activités et où nous devons maintenir un processus unique en place pour que toutes nos équipes soient soutenues.

Sur le parcours professionnel de Prophix

La transition de directeur financier à directeur de l'exploitation - pensez-vous qu'il s'agira d'une tendance pour les cadres ayant des parcours et des objectifs de carrière similaires ?

RVH : Je pense que cela peut certainement être une tendance. En tant que directeur financier, j'ai toujours eu le sentiment que mon parcours était quelque peu unique dans la mesure où je venais d'un milieu opérationnel. Je n'ai jamais été comptable et je n'avais pas d'expérience approfondie en matière de finances lorsque j'ai pris mes fonctions. Aujourd'hui, la boucle est bouclée : non seulement j'ai acquis une expérience opérationnelle, mais j'ai aussi passé plusieurs années en tant que directeur financier, ce qui m'a permis de mieux comprendre les subtilités de l'entreprise. J'ai une vision beaucoup plus large lorsque je réfléchis aux actions que nous pourrions entreprendre ou aux stratégies à suivre. Je connais les chiffres sous-jacents, ce qui est utile, et j'ai une compréhension opérationnelle de la signification de ces chiffres.

Et je pense que l'idée que le DAF ne soit plus seulement un comptable mais un stratège opérationnel de haut en bas pour l'organisation est très séduisante et que les gens veulent s'engager dans cette voie.

Qu'est-ce qui vous enthousiasme le plus dans ce nouveau rôle et qu'est-ce qui vous rend un peu nerveux ?

RVH: Cela fait plusieurs années que Prophix n'a pas eu quelqu'un pour superviser ce rôle, c'est donc une ardoise vierge à bien des égards. Même si de nombreux processus sont déjà en place, c'est vraiment l'occasion de repartir sur de nouvelles bases. Lorsque j'ai pris mes fonctions de directeur financier il y a sept ans, nous n'étions pas dans la meilleure position - il y avait beaucoup de choses à améliorer, mais je travaillais toujours avec une sphère très définie : faisons le travail de comptabilité, faisons les rapports, en nous assurant qu'ils sont exacts et à temps et en utilisant un modèle qui peut être répété et progressivement amélioré au fil du temps.

Sur le plan opérationnel, cependant, chaque entreprise a des domaines qui peuvent être améliorés à tout moment, et Prophix n'est pas différente. Pour moi, il s'agit donc de faire table rase du passé, car nous savons que des changements sont nécessaires pour que notre entreprise se développe et s'améliore. Cette notion a été largement approuvée en interne, de sorte que je n'ai pas besoin de convaincre tout le monde du bien-fondé d'un changement organisationnel. Il y a un peu de pression pour faire les choses rapidement - ce qui ne veut pas dire stupidement. Il faut prendre de bonnes décisions et bien réfléchir, mais il faut être orienté vers l'action plutôt que d'entrer dans des cycles de planification qui durent des mois et des mois.

Avec les changements récents, l'équipe de direction de Prophix n'a jamais été aussi bien positionnée qu'aujourd'hui pour stimuler la croissance stratégique. En combinant une nouvelle expérience, une nouvelle énergie et une nouvelle perspective avec une connaissance institutionnelle bien méritée et une passion pour la marque Prophix, notre suite C est prête pour l'excellence.