Magnus Lind affirme que le rôle du DAF doit être inversé pour écraser l'avenir de la finance

L'avenir de la finance dépend de la gestion des données. Cela signifie qu'il faut supprimer les silos, investir dans la technologie et les processus appropriés et optimiser le flux de données entre le département financier et le reste de l'entreprise. Lorsque les directeurs financiers et les responsables du département FP&A maîtriseront les données, ils seront en mesure d'innover, de développer l'entreprise et de transformer le département financier en un véritable centre de profit.

Dans son livre Finance Unleashed : Leveraging the CFO for Innovationmagnus Lind aborde les défis spécifiques qui peuvent entraver le flux de données et étouffer l'innovation. Selon M. Lind, l'optimisation du potentiel de la fonction de directeur financier - et du département financier en général - nécessite un changement de perspective. Les professionnels de la finance doivent adopter une vision holistique de l'entreprise, en tenant compte de l'ensemble de la chaîne logistique financière, plutôt que de se concentrer sur le reporting interne.

Nous nous sommes entretenus avec M. Lind pour savoir pourquoi la perspective "extérieure" est si importante et comment les départements financiers peuvent entamer la transformation. Voici ce qu'il nous a dit.

Prophix : L'idée d'une perspective "extérieure" est un élément fondamental de votre livre. Pouvez-vous expliquer la différence entre "l'intérieur vers l'extérieur" et "l'extérieur vers l'intérieur" pour la finance ?

Lind : Historiquement, le directeur financier et tous les responsables financiers ont toujours eu une perspective "interne". Cela signifie qu'ils se concentrent sur le fonctionnement interne de l'entreprise. Ils s'occupent de la conformité, des rapports, des liquidités, etc. C'est le rôle du directeur financier depuis longtemps.

Ceux qui ont une perspective extérieure - par exemple, les ventes, le développement commercial, le développement de produits, le PDG et le conseil d'administration - ont pour mission de faire croître l'entreprise. "Comment obtenir de nouveaux segments de clientèle, comment soutenir les clients?

Les directeurs financiers n'ont généralement pas cette perspective extérieure. Et c'est à dessein : ils ont été engagés pour compenser les lacunes des services de vente et de développement des affaires.

Ce manque de perspective extérieure, cette capacité à avoir une vue d'ensemble, désavantage cependant les processus financiers.

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Améliorer les processus financiers[/caption]

Prophix : Pourquoi les entreprises ont-elles tant de mal à optimiser et à améliorer les processus financiers ? Pourquoi la finance est-elle toujours à la traîne ?

Lind : Les entreprises améliorent la chaîne d'approvisionnement physique depuis 40 à 50 ans, alors que la chaîne d'approvisionnement financière a évolué beaucoup plus lentement. Par exemple, il faut 18 heures pour fabriquer une voiture. Un véhicule entier qui fonctionnera pendant 10 à 15 ans, 18 heures pour le fabriquer. Mais pour traiter le paiement, il faut 48 heures. Il y a donc un décalage entre ce que nous appelons la chaîne d'approvisionnement financière et la chaîne d'approvisionnement physique.

L'un des problèmes réside dans le fait que, dans la chaîne d'approvisionnement physique, nous utilisons depuis les années 50 et 60 les méthodes Lean et Six Sigma, qui sont des façons complètement différentes d'envisager les processus. Nous avons optimisé l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement pour améliorer le flux de marchandises, mais la chaîne financière est restée résiduelle.

Nous avons développé l'approvisionnement physique du point de vue de la chaîne. Du point de vue du client, il s'agit d'une seule entreprise, mais l'approvisionnement peut impliquer 20 entreprises plus petites, 20 entités juridiques distinctes. Elles participent toutes en disant : "Si vous faites cette pièce, c'est moins cher, si nous faisons cette pièce, c'est moins cher et de meilleure qualité" Nous avons donc réduit les prix, amélioré la qualité et réduit le temps de développement et de livraison du produit.

Cette optimisation ne s'est pas produite dans la chaîne financière. Si l'on considère une chaîne financière comptant 20 entités juridiques, on peut perdre de 2 à 5 % à chaque étape, rien qu'au niveau du transfert de propriété et des paiements. Cela représente un coût énorme pour les clients. Si le client savait combien d'argent la chaîne d'approvisionnement dépense en paiements, il serait furieux !

Personne ne considère le processus dans son ensemble. Cette perspective interne et cloisonnée est source d'inefficacité à tous les niveaux. Par exemple, chaque entreprise cherche à payer ses fournisseurs le plus tard possible et à percevoir les paiements le plus tôt possible. Cela a créé une situation dans laquelle les grandes entreprises accumulent des liquidités et les investissent, par exemple, pour un pour cent sur les marchés financiers. Ensuite, elles paient leurs fournisseurs en retard, et ces derniers paient 7 à 10 % d'intérêts. C'est inefficace, cela augmente les coûts financiers et introduit des décalages dans le calendrier.

Ces inefficacités et ces gaspillages représentent une part importante du prix, ce qui nuit à la compétitivité de l'entreprise sur le marché.

Prophix : Le département financier doit-il être responsable du développement de cette chaîne logistique financière ?

Lind : Auparavant, le directeur financier avait pour rôle de voir comment nous améliorions la chaîne physique. Aujourd'hui, le directeur financier se retrouve soudain aux commandes pour modifier et améliorer la chaîne financière.

[bctt tweet=""Maintenant, le DAF est aux commandes pour changer et améliorer la chaîne financière." says @Magnus_Lind" username="prophix"]

Bien sûr, le DAF doit continuer à avoir une perspective interne pour contrôler la conformité, faire du reporting et tout le reste. Mais il doit aussi rejoindre les autres parties dans une perspective extérieure pour façonner la chaîne financière et appliquer les mêmes enseignements Lean Six Sigma que ceux que nous avons utilisés pour la chaîne physique.

Prophix : Finance Unleashed parle de centrage sur le client, ce qui, historiquement, n'a pas été la fonction du département financier. En quoi le fait d'adopter une vision centrée sur le client modifie-t-il notre approche de la finance ?

Lind : Au sein du bureau du directeur financier, il existe des objectifs contradictoires qui ne sont pas optimaux pour l'ensemble de la chaîne et de l'entreprise. Il faut amener tout le monde à considérer la chaîne du point de vue du client. Vous avez, par exemple, une fonction de trésorerie qui vise à réduire le fonds de roulement, ce qui signifie essentiellement repousser les délais de paiement. L'approvisionnement, quant à lui, tente de réduire les coûts, le prix des fournitures et ce qu'il faut payer à l'avance.

La façon d'aligner le bureau du DAF est de faire participer tout le monde et de dire : "D'accord, je ne fais pas ce rapport, je donne la priorité à ce qui est raisonnable du point de vue du client" Vous devez donc être en mesure d'aborder et d'améliorer une chaîne d'approvisionnement du point de vue du client, les indicateurs clés de performance doivent être réalignés sur la perspective du client. Il s'agit là d'un changement considérable pour le bureau du directeur financier.

Une fois cette étape franchie, vous pouvez passer à l'étape suivante en adoptant la perspective de la chaîne d'approvisionnement sur le flux financier. Vous pouvez appliquer Lean Six Sigma, faire le même type de travail que nous faisons dans la chaîne physique depuis de nombreuses années. Une fois cela fait, vous avez une vue d'ensemble, une bonne perspective de la chaîne, une bonne coopération dans notre système.

Nous appelons cela un jeu d'écosystème plutôt qu'un combat d'écosystème. Nous poussons les conditions de paiement et les coûts à la baisse par rapport aux données financières de l'offre et de la demande que nous connaissons aujourd'hui. Nous adoptons une vision holistique de l'offre et cherchons à réduire les coûts financiers.

Prophix : Comment l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement financière ouvre-t-elle des possibilités d'innovation?

Dans le livre, nous avons interviewé neuf personnes, des directeurs financiers, des directeurs généraux, des consultants, et même un gouverneur de banque centrale, pour qu'ils nous donnent leur point de vue sur la façon dont cela peut être fait. Nous présentons des études de cas d'U.P.S. et de DHL, qui montrent comment leurs directeurs financiers ont travaillé pour introduire des produits financiers dans leur offre afin d'accroître la rentabilité, la croissance et la valeur pour les clients.

Par exemple, nous avons travaillé avec Turkcell, le plus grand opérateur de téléphonie cellulaire en Turquie. Son directeur financier a introduit une offre de financement des clients, car lorsqu'il a adopté une perspective d'offre financière, il s'est rendu compte qu'en dehors des communications, l'opérateur était vraiment doué pour prêter de l'argent. Aujourd'hui, ils peuvent prêter de l'argent à 35 millions d'appareils. C'est grâce à cette innovation qu'ils protègent leur entreprise contre les perturbations.

Si vous ne maîtrisez pas votre chaîne d'approvisionnement financier, le risque est que l'ensemble de votre chaîne d'approvisionnement soit perturbé. Il ne suffit pas d'améliorer la chaîne physique, il faut aussi améliorer la chaîne financière. Et maintenant, la chaîne financière est sous le contrôle du directeur financier. Cela oblige le directeur financier à jouer un rôle dans le processus d'entreprise.

[bctt tweet=""Si vous ne maîtrisez pas votre chaîne d'approvisionnement financière, le risque est que toute votre chaîne d'approvisionnement soit perturbée" dit @Magnus_Lind" username="prophix"]

Prophix : Comment la gestion des données est-elle liée à la gestion de la chaîne logistique financière ?

Lind : C'est intéressant, parce que la finance , ce sont des données. Il n'y a presque rien d'autre. L'argent liquide, les factures, les chèques sont en train de disparaître. De plus en plus, il n'y a que des données.

Alors bien sûr, puisqu'il s'agit de données, l'informatique est primordiale. Mais si l'on regarde comment les systèmes d'entreprise ERP ont été développés, le point de départ était "comment automatiser le traitement des chèques physiques" Ces systèmes sont aujourd'hui plus sophistiqués, mais c'était le point de départ.

Aujourd'hui, la transaction financière est un résidu. Nous devons donc nous concentrer sur la façon dont nous pouvons transformer ce processus de pensée ou cette façon de développer des logiciels. Nous avons besoin d'un logiciel qui puisse soutenir la chaîne d'approvisionnement financière de la même manière que le système ERP soutient la chaîne physique.

Ce dont nous avons besoin, c'est d'une plus grande transparence dans la chaîne pour savoir où se trouve l'argent. C'est possible dans la chaîne physique. On peut voir à chaque instant où se trouve chaque morceau de minerai de fer, chaque pneu en caoutchouc. Nous savons où il se trouve, quand il est en route, en temps réel.

Dans la chaîne financière, nous ne savons pas où se trouve le donateur, nous ne savons pas combien nous prêtons dans la chaîne d'approvisionnement à ce moment précis, nous ne savons pas combien de garanties il y a, nous ne savons pas, de manière globale, quels sont les risques. Il n'y a pas de transparence.

Prophix : À quoi ressemblerait la solution idéale en matière de données ?

Lind : Nous avons besoin d'un ERP qui considère la chaîne financière non pas comme un résidu, mais comme une chaîne. Et pour obtenir la transparence, nous devons cesser de nous fier aux scores de crédit des institutions et des banques ; nous devons nous appuyer sur un modèle de confiance de l'écosystème.

Je pense que nous avons un long chemin à parcourir dans l'environnement informatique pour créer ce jeu d'écosystème au lieu de la lutte d'écosystème que nous connaissons actuellement. Mais je pense que dans un avenir proche, le secteur des entreprises dépendra de moins en moins des banques. Si nous pouvons rendre la chaîne financière transparente, voir quels sont les coûts réels et comment nous pouvons les réduire, le secteur des entreprises est suffisamment riche pour s'autofinancer.

Si vous regardez la chaîne d'approvisionnement, il y a suffisamment d'argent. À l'heure actuelle, le secteur des entreprises manque de fonds de roulement, il y a tellement de frais inutiles, il y a tellement de temps et de frictions inutiles dans la chaîne financière que nous pourrions supprimer. Je veux dire que la chaîne financière est dans le même état que la chaîne physique il y a 50 ans.

Magnus Lind est l'auteur de Finance Unleashed et le PDG et fondateur de Skanor Group. Vous pouvez le suivre sur LinkedIn et sur Twitter.

Pour en savoir plus sur Magnus Lind et 14 autres experts FP&A, consultez notre quiz interactif : (cliquez sur l'image)

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