L'expression "xP&A" est-elle vraiment nouvelle ?

La capacité à fusionner la planification opérationnelle et financière comme prélude à une meilleure prise de décision de gestion et à de meilleures prévisions est une préoccupation majeure pour les entreprises de toutes tailles depuis plus de vingt ans. Mais elle est restée obstinément insaisissable, et de nombreuses organisations ont été contraintes de planifier en silos fonctionnels et de rassembler les résultats, souvent dans des feuilles de calcul à un niveau sommaire. Cependant, l'avènement d'une plus grande puissance de calcul, associée à la possibilité d'utiliser de grands modèles de données et des niveaux élevés de participants au budget sur une seule technologie et une seule plate-forme d'application, a ouvert de nouvelles perspectives en matière de planification. C'est ce changement dans le paysage technologique qui a fait de la planification et de l'analyse étendues (xP&A) une possibilité réaliste. Bien que le terme xP&A n'ait été inventé que récemment par Gartner (octobre 2020), il est conceptuellement très similaire aux concepts précédents tels que la planification intégrée des activités (IBP), la planification étendue des activités et la planification connectée. La différence aujourd'hui est qu'il est techniquement, opérationnellement et économiquement faisable pour les moyennes et grandes entreprises de déployer xP&A dans une organisation sur une plateforme moderne telle que Prophix. En effet, la définition de Gartner s'appuie sur "une plateforme et une architecture composite". Les limitations technologiques du passé ont eu pour conséquence que de nombreuses organisations ont construit leurs plans selon des lignes fonctionnelles - simplement parce que c'est ainsi que les gens sont généralement organisés. Mais les processus d'entreprise ne respectent pas les frontières fonctionnelles. Prenons par exemple le cycle "du devis à l'encaissement". Il englobe la gestion des stocks, le service des ventes, la logistique et les fonctions financières. Les coûts réels de l'approvisionnement d'un produit, de sa livraison au client et de son paiement sont déterminés par le processus, et non par les fonctions. Cela signifie que les plans dans un domaine doivent être cohérents avec les plans dans un autre domaine si l'on veut que les ressources soient allouées efficacement et que la fixation d'un objectif de performance à un endroit n'ait pas de conséquences imprévues à un autre endroit. Par exemple, un plan de demande de vente ne peut être exécuté efficacement que s'il est adapté à l'offre et aux finances. Un plan de vente trop ambitieux, qui dépasse la capacité d'une organisation à fournir ou à fabriquer des produits finis, peut entraîner des coûts excessifs, l'organisation cherchant à reconstituer ses stocks auprès d'autres fournisseurs ou à réaliser des séries de production non planifiées. Cette situation peut, à son tour, priver d'autres projets du fonds de roulement dont ils ont besoin. De même, un plan de recettes dans une organisation de services professionnels, comme un cabinet d'avocats, doit être cohérent avec un plan de ressources humaines, afin de s'assurer qu'il y a suffisamment de salariés disponibles pour produire les heures facturables prévues. Les avantages du xP&A sont potentiellement immenses. La possibilité d'avoir une vision holistique de la performance, cohérente et fiable, confère une agilité considérable dans la prise de décision, ce qui est particulièrement bienvenu dans l'environnement commercial actuel. Mais alors que nous entrons dans une nouvelle ère de xP&A, les organisations doivent être conscientes des défis que représente la mise en œuvre d'un tel changement. Cette nouvelle façon de travailler exige une maîtrise totale des données et une confiance dans la qualité et l'intégrité des données. Mais elle exige également un niveau accru de collaboration interfonctionnelle. Les problèmes de gestion du changement ne doivent pas être sous-estimés. Alors, le xP&A est-il vraiment nouveau ? La réponse semble être que l'idée est en circulation depuis de nombreuses années, mais que sa mise en œuvre nécessitera un nouveau modèle organisationnel et de nouveaux processus pour accompagner les profondes avancées technologiques.