Des conseils pour inspirer : James Myers sur les obstacles à l'IA dans la finance

Que font les directeurs financiers lorsqu'ils réfléchissent à la stratégie de l'entreprise ? Les responsables financiers doivent-ils se concentrer sur les aspects financiers et laisser le PDG diriger l'entreprise ? Tout ce discours sur la nécessité de "devenir un conseiller stratégique pour l'entreprise" éloigne-t-il la fonction financière de ses points forts ?

Toutes ces questions sont des réponses courantes aux changements qui transforment le rôle du directeur financier. Mais prenons un peu de recul. Le bureau du directeur financier a toujours été stratégique. Le budget annuel est un document résolument tourné vers l'avenir : Il s'agit d'une feuille de route vers les objectifs de l'entreprise.

L'automatisation de tâches plus opérationnelles et l'utilisation de données pour piloter des tâches plus stratégiques ne constituent pas un changement fondamental d'objectif. Il s'agit d'une évolution naturelle du bureau, qui englobe et développe l'ensemble des compétences les plus précieuses du DAF.

Bien entendu, ce changement d'orientation n'est pas sans poser de problèmes. Pour vous aider à faire évoluer votre équipe vers l'aspect stratégique, nous nous sommes entretenus avec James Myers, fondateur et PDG de FP&A Strategy Consulting.

James a passé les six dernières années à conseiller les directeurs financiers sur la manière de devenir des leaders stratégiques dans leur entreprise. Dans ce Q&A, James aborde tous les sujets, de la formation à l'embauche en passant par la stratégie au quotidien.

Questions et réponses sur l'IA en finance avec James Myers, consultant en FP&A

Prophix : Commençons par la grande question : Les départements financiers ont-ils commencé à adopter l'IA et l'apprentissage automatique ? Quel est le niveau d'adoption que vous observez ?

James : L'apprentissage automatique et l'IA sont adoptés, mais à un rythme très lent. Lorsque vous regardez des divisions comme le marketing et les ventes, où il y a beaucoup plus de données, c'est naturellement un endroit où il y a eu beaucoup d'investissements dans l'IA. En ce qui concerne les finances, l'investissement dans l'IA n'est pas aussi important. L'un des défis auxquels nous sommes toujours confrontés est le suivant : quel est le retour sur investissement pour une organisation financière ?

L'un des domaines dans lesquels l'apprentissage automatique est adopté est celui du recouvrement. L'un des projets sur lesquels je travaille consiste à comprendre le recouvrement des espèces et l'impact de la manière dont nous pouvons recouvrer les espèces plus rapidement.

Il s'agit donc d'utiliser l'intelligence artificielle pour comprendre et prédire le cycle de trésorerie du recouvrement. Nous prévoyons également d'appliquer l'IA aux paiements.

Il existe donc des opportunités pour que l'IA et l'apprentissage automatique jouent un rôle plus important là où nous voyons de grands volumes de données. Mais cela devient de plus en plus difficile lorsque l'on commence à s'intéresser à des domaines tels que les prévisions, où l'on dispose d'une quantité de données plus réduite à examiner et à analyser. C'est là que se situent les défis.

Prophix : Est-ce uniquement la difficulté de prouver le retour sur investissement qui freine l'adoption ? Ou existe-t-il d'autres obstacles à surmonter ?

James : Un autre grand défi consiste à comprendre quels sont les cas d'utilisation. Si vous regardez une organisation financière, il y a beaucoup de domaines qu'elle touche.

Le défi que nous rencontrons est de déterminer quels sont les cas d'utilisation où nous pouvons commencer à appliquer l'IA, et une fois que nous avons déterminé ces cas d'utilisation, quel est le retour sur investissement ?

Dans le cas du processus de recouvrement des comptes clients, le fait de savoir ce que vous vous attendez à percevoir de vos comptes clients deux ou trois jours avant la fin d'un trimestre peut avoir un impact énorme sur vos liquidités.

Il y a beaucoup de leviers que vous pouvez actionner, de paiements que vous pouvez pousser, qui peuvent avoir un impact majeur sur votre flux de trésorerie. Donc, dans ce cas, le retour sur investissement était bel et bien là et nous continuerons à investir dans ce domaine.

L'autre difficulté liée à l'adoption est le coût. Embaucher des data scientists coûte cher. Et ce que nous constatons, c'est que vous finissez par embaucher un data scientist qui ne consacre que 10 à 20 % de son temps à la science des données. Les 80 % restants sont consacrés à la collecte et à la validation des données.

Vous ne voulez pas que vos équipes de science des données consacrent trop de temps à des tâches de bas niveau. Vous voulez qu'elles se concentrent sur le travail haut de gamme. Mais le simple fait de pouvoir obtenir des données de qualité au sein d'une organisation peut parfois s'avérer difficile. En particulier lorsqu'une organisation se développe, qu'elle acquiert des entreprises, qu'elle dispose de différents systèmes, les données sont éparpillées.

L'un des exemples est le suivant : nous avons examiné les données relatives aux comptes débiteurs. Nous avons examiné 11 solutions ERP différentes, où différentes organisations ont été acquises et ont continué à gérer leurs comptes clients sur leur propre solution.

Rassembler toutes ces données en un seul endroit a donc été un défi extrêmement difficile à relever, en particulier parce que la taxonomie de chaque système ERP est légèrement différente.

Prophix : Comment les responsables financiers peuvent-ils réellement assumer leur rôle de conseiller stratégique, en reliant l'entreprise à la stratégie et aux données ?

James : Lorsque j'ai créé FP&A Strategy Consulting, cela faisait partie de notre vision. Historiquement, la finance a toujours été très tournée vers le passé, vers les performances du dernier trimestre de l'année précédente, vers les raisons pour lesquelles nous n'avons pas atteint nos objectifs, etc. Mais comme l'évolution de la finance est en train de changer, les directeurs financiers sont de plus en plus obligés de se projeter dans l'avenir. Ils doivent comprendre quelles sont les incertitudes et comment ils commencent à planifier en fonction de ces incertitudes. Nous constatons que la combinaison de la stratégie, de l'activité et des données est essentielle pour faire progresser l'entreprise.

J'aimerais donc aborder chacun de ces aspects : La stratégie est divisée en trois domaines. Il s'agit tout d'abord de diagnostiquer le ou les défis auxquels l'entreprise est confrontée, de déterminer quels sont les principaux obstacles que l'entreprise doit surmonter pour être encore plus performante.

C'est souvent très, très difficile. Il est facile d'attirer l'attention sur les difficultés rencontrées par vos concurrents, mais il est parfois très difficile de regarder vers l'intérieur et de comprendre les difficultés rencontrées par votre organisation.

Une fois que l'on a compris ces défis, il s'agit d'utiliser les principes directeurs de l'organisation qui ont déjà été définis pour déterminer comment surmonter ces défis. Cette tâche est généralement confiée à une organisation stratégique, mais plus les services financiers s'impliquent dans ce travail, mieux c'est. En effet, la finance a une grande valeur ajoutée à apporter dans ce domaine.

La troisième partie de la stratégie consiste à concevoir des actions cohérentes pour relever les défis. C'est à ce moment-là que l'implication des services financiers devient cruciale. Quelles sont les actions que l'entreprise va entreprendre pour réussir au mieux ?

Une fois que l'on a compris quelles sont ces actions et que l'on est en mesure de les mener, elles aboutissent à un plan ou à un budget quelconque. Ou même avec la finance qui travaille en tant que partenaire commercial pour conduire ces actions dans toute l'entreprise.

La deuxième pièce du puzzle est l'entreprise. Une fois que vous avez expliqué les mesures à prendre pour mettre en œuvre une stratégie permettant de relever les défis, il s'agit de comprendre quels sont les besoins de l'entreprise. Il ne s'agit pas seulement de définir les feuilles de calcul Excel ou les tableaux de bord dont ils ont besoin, mais de prendre le temps de définir l'énoncé du problème.

Une fois que nous avons compris quel est le véritable problème, c'est la recherche de données et la capacité à les interpréter et à en tirer des informations qui nous aident vraiment à faire la lumière sur le problème et les solutions potentielles.

Il est important de procéder dans le bon ordre : La stratégie, l'entreprise, puis les données. Ce que nous voyons souvent, c'est que les gens s'emparent d'un grand nombre de données et les transmettent ensuite à l'entreprise, sans réfléchir aux problèmes réels qu'ils essaient de résoudre.

En ce qui concerne les données, il s'agit de fournir des informations qui conduisent à l'action. Il ne sert à rien de créer un tableau de bord ou une présentation qui vous donne un grand nombre de données à partager avec l'organisation. Il faut pouvoir disposer de données qui fournissent des informations permettant d'élaborer un plan d'action.

Et pour boucler la boucle, une fois que l'organisation et l'équipe financière ont suivi ce processus, elles alimentent la stratégie. Vous pouvez donc voir comment ce cycle continue à tourner.

Prophix : Comment les départements financiers peuvent-ils s'impliquer davantage dans ce rôle stratégique, le faire mieux et plus efficacement ?

James : Nous devrions chercher à dire : " Lorsque nous passons par notre processus de budgétisation, il s'agit vraiment de la manière dont nous diffusons la stratégie au sein de l'entreprise. " Les services financiers doivent s'asseoir davantage à la table lorsqu'il s'agit de stratégie et contribuer réellement à sa mise en œuvre. En effet, elle dispose de la vision, des données et des connaissances dans tous les domaines de l'entreprise.

Il s'agit d'être impliqué dans cette phase initiale et de la transformer en quelque chose qui peut être consommé par l'organisation. Le budget, en d'autres termes. Une fois que le budget est décidé, il s'agit de voir comment nous le respectons.

Mais si vous comprenez la stratégie qui sous-tend la création de ce budget et l'orientation de l'entreprise, vous serez beaucoup plus efficace lorsque vous commencerez à comparer les prévisions avec le budget.

D'autre part, le service financier doit s'intégrer davantage dans l'entreprise et prendre part à ces conversations. Historiquement, les finances ont toujours été une organisation de back-office. Ils sont généralement enfermés car ils détiennent des informations très confidentielles. Mais aujourd'hui, les services financiers doivent commencer à s'impliquer plus étroitement dans les activités de l'entreprise.

Dans certaines de mes fonctions, je passais au moins une journée toutes les deux ou trois semaines avec l'équipe de vente pour assister à des réunions avec les clients, simplement pour comprendre les défis auxquels les clients et les équipes de vente sont confrontés.

Vous êtes en mesure d'apporter beaucoup plus de valeur lorsque vous comprenez la stratégie de l'entreprise et ce vers quoi elle tend. Il est essentiel d'être impliqué, d'avoir ces conversations et d'aller au devant de vos clients. Qu'il s'agisse de vos clients internes, de votre équipe de vente, de votre équipe marketing ou des clients externes auxquels vous vendez actuellement.

Prophix : Lorsque les responsables financiers se préparent à cette transformation, quelles sont les compétences qu'ils devraient rechercher ?

James : Lorsque nous voyons arriver de nouvelles personnes, je recherche des personnes orientées vers l'action. Je ne veux pas de personnes qui se contentent de produire des données pour le plaisir de produire des données. Je veux des personnes qui s'interrogent : Pourquoi produisons-nous ces données ? Quelle est la valeur de ces données ? Et qui travaillent ensuite avec l'organisation pour comprendre ses problèmes.

L'autre domaine est celui des compétences non techniques. Il s'agit d'être plus empathique. Il est très facile dans la finance de dire que nous savons tout parce que nous sommes au centre de tout, mais il vaut parfois la peine de prendre le temps de se mettre à la place d'un vendeur ou d'une personne chargée du marketing.

Il s'agit d'une compétence non technique qui demande de la pratique et de l'apprentissage, de commencer à poser ces questions et de mieux comprendre les défis auxquels ces personnes sont confrontées. C'est ainsi que l'on peut commencer à apporter de la valeur ajoutée.

Nous parlons beaucoup du partenariat commercial et du fait d'être un partenaire pour l'entreprise, mais à moins d'avoir cette empathie et cette compréhension, il est très difficile d'apporter une réelle valeur ajoutée à ce partenaire commercial.

Enfin, il faut être prêt à échouer. Nous essayons toujours de balayer les échecs et de nous concentrer sur les succès. Mais l'idée des données, de la science des données et de l'analyse repose sur l'échec, sur le fait que l'on apprend plus en échouant qu'en réussissant. Il s'agit d'un changement d'état d'esprit qui consiste à passer de la réussite à l'amélioration progressive que l'on obtient en échouant, en essayant quelque chose, en échouant et en trouvant ensuite la raison de l'échec.

C'est ce que fait déjà l'apprentissage automatique, et nous allons perdre à ce jeu si nous ne nous améliorons pas dans ce domaine. La méthode d'apprentissage automatique consiste à fixer un objectif et à échouer des milliers de fois avant de dépasser cet objectif.

C'est l'un des grands avantages de l'apprentissage automatique : il apprend en échouant. C'est quelque chose que nous pouvons réapprendre des machines : L'échec n'est pas si grave si nous en tirons des leçons.

[bctt tweet="Comme nous l'enseigne #machinelearning, l'échec n'est pas si grave si nous en tirons des leçons. @fpastrategy" username="Prophix"]

Prophix : Comment les responsables financiers peuvent-ils aider leurs équipes à se préparer à la transformation numérique et à la gestion du changement ?

James : D'après mon expérience, la transformation commence par le soutien de la direction. Sans ce soutien, toute transformation est vouée à l'échec. Il faut donc s'assurer que le directeur financier y adhère à 100 % et qu'il soutiendra l'équipe dans cette transformation. C'est la plus grande étape à franchir.

Il s'agit également d'établir une culture et d'être capable d'établir une culture d'informations exploitables, mais aussi une culture de volonté d'échouer.

Et la dernière chose que je vois, c'est la volonté d'expérimenter. Historiquement, la finance a été très conservatrice dans sa façon d'aborder le changement. Les DAF qui sont plus enclins à expérimenter et à essayer des choses auront plus de succès. Ils seront en mesure de voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

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James Myers est le fondateur et le directeur financier de FP&A Strategy Consulting. Vous pouvez le suivre sur Twitter et sur LinkedIn.