Créer un cadre pour une planification réussie des scénarios, avec Jack McCullough

Personne n'a envie d'être une petite poule mouillée de l'entreprise, anticipant toutes les façons dont le ciel pourrait s'écrouler dans les mois et les années à venir. Mais l'année 2020 a montré l'importance cruciale de la planification des scénarios. Si une pandémie mondiale n'arrive qu'une fois dans une vie (nous l'espérons !), il existe de nombreuses autres crises potentielles auxquelles une entreprise peut être confrontée, qu'il s'agisse de problèmes liés au changement climatique ou d'une économie volatile. Pour les professionnels de la finance chargés de veiller à ce que les entreprises restent rentables, prévoir le jour où le ciel leur tombera sur la tête fait partie du travail. Afin d'obtenir des informations sur l'élaboration d'un cadre de planification de scénarios permettant d'obtenir des résultats précis et appropriés, nous nous sommes entretenus avec Jack McCullough, fondateur et président du CFO Leadership Council (Conseil de direction des directeurs financiers). Outre sa vaste expérience dans la prestation de services de DAF pour des start-ups et des entreprises à forte croissance, il intervient régulièrement lors de conférences dans le monde entier et est l'auteur de"Secrets of Rockstar CFOs"(Les secrets des DAF vedettes)

Adopter une vision holistique

Une planification efficace des scénarios doit toujours commencer par une compréhension approfondie des activités de l'entreprise. "Faites une tournée d'écoute", dit Jack. Il suggère de s'entretenir avec des cadres de toute l'entreprise pour comprendre leurs défis, leurs opportunités, leurs besoins et leurs contraintes. Une étude complète des opérations dans l'ensemble de l'entreprise permettra de mieux informer les stratégies d'adaptation et de pivotement dans un paysage imprévisible. Elle prépare également le terrain pour l'ensemble du processus de planification des scénarios, qui repose sur une perspective interreliée et interfonctionnelle. Dans le même temps, il faut être prêt à fournir des orientations et des conseils. Les collègues veulent également s'assurer que leurs services sont équipés pour faire face à des situations inattendues et peuvent s'inquiéter de la capacité de l'entreprise à gérer l'incertitude. Le fait d'offrir des informations et de la transparence contribuera grandement à instaurer la confiance. "Préparez-vous à responsabiliser les autres au sein de l'entreprise, tout en étant réaliste quant à ce qui peut être accompli avec des ressources limitées", déclare Jack.

Diriger avec confiance

Fort de ces informations provenant de l'ensemble de l'organisation, le PDG de l'entreprise peut alors définir un objectif global pour la planification du scénario, qui pourra servir de guide et de point de référence. "La direction doit exprimer sa vision de l'entreprise, définir des objectifs financiers et non financiers, quantifiables et non quantifiables, et donner une définition de la réussite", explique M. Jack. Cela permet également de contextualiser l'ensemble du projet et d'augmenter la probabilité que les employés se sentent motivés pour contribuer à rendre l'organisation plus résiliente et plus résistante aux crises dans tous les domaines. "Les employés doivent sentir qu'ils ont un rôle à jouer dans la réussite de la planification du scénario", ajoute-t-il.

Choisir l'équipe avec soin

Les catastrophes et les défis majeurs se répercutent dans tous les services, et le cloisonnement des préoccupations et de la planification serait donc une grave erreur. Selon Jack, "plus les acteurs comprennent les problèmes des uns et des autres, plus le processus de planification sera efficace et productif" Bien entendu, les personnes impliquées dans un projet de planification de scénarios varient en fonction des circonstances et de la nature de chaque entreprise. En général, dit Jack, le directeur financier doit diriger le processus et, si l'entreprise dispose d'une fonction de planification et d'analyse financière, le responsable de ce groupe doit également être impliqué. La contribution du PDG est importante, puisqu'il est responsable de la conception et de la communication de la vision de l'entreprise. Toutefois, précise Jack, "cela ne signifie pas qu'il ou elle doive microgérer le processus, mais qu'il ou elle doit être impliqué(e), même si ce n'est que pour l'aspect visuel - en espérant que ce soit plus que cela" La transversalité doit se poursuivre ici aussi, avec des représentants de chaque service : ventes, marketing, assistance à la clientèle, etc. Mais, avertit Jack, il faut se méfier de l'esprit de fief. "Assurez-vous que chaque groupe respecte les défis auxquels sont confrontés les autres groupes. Chacun doit se concentrer sur l'entreprise dans son ensemble et "si les groupes ne sont pas sur la même longueur d'onde, le processus est voué à l'échec dès le départ"

Attention aux pièges les plus courants

Jack a identifié plusieurs phénomènes susceptibles d'entraver les cadres de planification de scénarios. Le principal est la "paralysie de l'analyse" La surplanification, qui consiste à créer des réponses à un trop grand nombre de situations hypothétiques et spécifiques, est une utilisation inefficace du temps et des autres ressources : "Si 2020 ne nous a rien appris d'autre, c'est notre capacité limitée à voir loin dans l'avenir", souligne-t-il. On peut supposer que peu de directeurs financiers avaient une pandémie sur leur carte de bingo. Il est plus important, selon lui, d'avoir un état d'esprit souple et de pouvoir se réorienter rapidement pour faire face à des circonstances inattendues. Bien qu'il soit essentiel d'obtenir des informations et des prévisions d'autres services, Jack souligne qu'il est important d'être conscient que les individus peuvent avoir des motivations différentes lorsqu'ils fournissent des informations clés, ce qui peut être difficile à discerner. Par exemple, il précise : "Un vice-président des ventes peut penser que le chiffre d'affaires augmentera de 15 % d'une année sur l'autre, mais dire au directeur financier qu'il n'augmentera que de 10 %, afin de gérer les attentes. L'équipe de vente veut fixer des attentes peu élevées qu'elle sait pouvoir atteindre" Ce type de comportement ne se limite pas aux finances. Les ingénieurs peuvent par exemple fixer une date limite plus tardive pour la sortie d'un logiciel. "C'est la nature humaine, mais cela complique la tâche du directeur financier lorsqu'il s'agit de faire des prévisions dans ces circonstances", note Jack. "Assurez-vous simplement que les dirigeants comprennent et respectent les capacités et les défis de chacun, et qu'il existe une culture de respect mutuel

Regarder à l'intérieur de soi pour planifier à l'avance

Un cadre de planification de scénarios productif ne se limite pas à l'évaluation des risques externes ; il nécessite également une évaluation interne approfondie. Une fois que la direction a défini la vision, les professionnels de la finance doivent prendre en charge l'effort, en s'associant avec les cadres supérieurs des secteurs fonctionnels de l'organisation pour élaborer un plan qui intègre les données et les points de vue de chacun. Cette approche holistique et intégrée des techniques de planification de scénarios peut sembler plus compliquée et plus longue au départ, mais elle aboutit finalement à un cadre beaucoup plus utile et efficace pour faire face à l'inconnu. Et lorsque le ciel commencera à s'effondrer, les entreprises qui auront fait le nécessaire seront prêtes. Pour en savoir plus sur la planification descénarios, consultez notre guide "La planification de scénarios pour la finance : Quoi, comment et pourquoi?