Combler le fossé : conseils d'experts sur la façon dont les responsables financiers peuvent aborder la transformation numérique

Imaginez que votre équipe financière dispose d'un dollar supplémentaire dans son budget à chaque fois que quelqu'un parle de "transformation numérique" Vous auriez probablement assez de surplus pour donner à tout le monde une prime de fin d'année bien tassée ET une soirée pizza socialement distanciée. La transformation numérique peut être une expression fourre-tout pour tout type de changement organisationnel impliquant la technologie. Mais pour la finance, c'est plus qu'un simple mot à la mode - c'est une voie très spécifique qui jette un pont vers l'avenir de la fonction financière. Nous avons récemment mené une enquête auprès de plus de 500 responsables financiers pour voir ce que faisaient ceux qui étaient à la pointe - et à quel point tous les autres étaient en retard. Nous avons constaté qu'il existe des lacunes dans les capacités, la culture et la technologie qui séparent les leaders des autres. Pour aider les équipes financières sur la voie de la transformation numérique (ajoutez un dollar à la cagnotte), nous avons compilé les résultats de notre enquête ainsi que les conseils de quelques-uns des plus grands esprits de l'entreprise. Vous trouverez le guide complet sur notre page Transformation numérique dans la finance. Poursuivez votre lecture pour découvrir une sélection de points de vue de notre panel d'experts.

Que signifie la transformation numérique pour la finance ?

Tom Hood, EVP Business Engagement and Growth, Association of International Certified Professional Accountants (Association des comptables professionnels agréés internationaux) Je parle beaucoup de "transformation numérique" dans la finance et pour moi, cela signifie que vous réécrivez votre propre histoire en anticipant l'avenir qui arrive à grands pas et en choisissant de vous transformer (de l'intérieur vers l'extérieur) plutôt que d'être perturbé (de l'extérieur vers l'intérieur). La transformation est également une question d'ampleur, il ne s'agit pas d'un changement progressif, mais plutôt de la création de quelque chose de tout à fait nouveau au lieu de changer ce qui existe. Souvent, cela implique des mises à niveau importantes vers le cloud, des capacités accrues et la restructuration de l'organisation financière.

Culture : Comment s'assurer de l'adhésion à la planification budgétaire interdépartementale ?

Andy Burrows, BSc, BFP, ACA, PDG, directeur financier et fondateur de Supercharged Finance Pour obtenir l'adhésion, il faut commencer par établir de bonnes relations. Vous devez donc toujours fonctionner avec un état d'esprit axé sur l'entreprise. Ensuite, pour obtenir un accord, il faut d'abord montrer que l'on comprend les priorités et les besoins des autres départements, dans le contexte d'une collaboration à l'orientation stratégique de l'entreprise. Ensuite, vous devez être en mesure de décrire les objectifs du changement que vous proposez d'une manière qui montre clairement que vous travaillerez ensemble sur quelque chose qui aidera l'entreprise à progresser. Parfois, le fait de vous poser ces questions vous amènera à modifier ou à abandonner vos propositions.

La culture : Surmonter les obstacles à la budgétisation base zéro

Janet Schijns, PDG, JS Group La budgétisation à base zéro exige des dirigeants qu'ils fondent leurs budgets sur les besoins de l'entreprise et sur la réalisation de sa stratégie et de ses objectifs, ce qui, dans un environnement à croissance rapide et en constante évolution, peut s'avérer difficile à mettre en œuvre. Le fait de "partir de zéro" entraîne une approche plus disciplinée et plus réfléchie de l'allocation des fonds, ce qui peut obliger les dirigeants à repenser leurs processus, leurs procédures et, en fin de compte, leurs investissements, ce qui représente un défi pour de nombreux dirigeants qui n'ont jamais fonctionné dans cet environnement. En conséquence, le taux d'adoption a été beaucoup plus lent que ce que l'on aurait pu prévoir compte tenu des impacts positifs potentiels. De nombreuses entreprises trouvent le processus trop intimidant pour leurs responsables budgétaires, qui continuent alors à utiliser des approches budgétaires dépassées en raison de leur peur du changement. La gestion de la culture et la conduite des changements nécessaires en matière de ZBB constituent donc l'obstacle le plus important.

Capacités : Prévisions glissantes

Gary Boomer, CPA, CITP, CGMA, MAcc, visionnaire et stratège, Boomer Consulting Inc. Tout tourne autour de l'avenir. On ne peut pas changer le passé. Des prévisions et un budget évolutifs font partie intégrante de la transformation numérique. Toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, sont affectées par les flux de trésorerie. Plus d'entreprises font faillite à cause de problèmes de trésorerie que de rentabilité et de rapports financiers. Les outils et les compétences sont disponibles, c'est l'état d'esprit qui constitue le plus grand défi. L'avenir est à la prévisibilité et à la prescription, tandis que le passé est axé sur la précision et le reporting. Les deux sont importants, mais la prévisibilité et la prescription sont le facteur de différenciation qui permet de maintenir le succès et de rester prêt pour l'avenir. Jack McCullough, président du CFO Council Historiquement, les prévisions sont un exercice annuel. Au cours du quatrième trimestre de l'année, les services financiers et comptables travaillaient avec d'autres groupes pour établir des prévisions pour l'année à venir, en espérant publier un plan financier avant le début de la nouvelle année fiscale. Dans la plupart des cas, cela fonctionnait bien. Toutefois, dans l'environnement concurrentiel et imprévisible d'aujourd'hui, cette approche ne fonctionne plus. Les dirigeants (financiers et autres) sont plus que jamais contraints de prendre des décisions plus rapides et plus précises. Cela n'est pas possible avec les approches prévisionnelles traditionnelles. La nécessité de disposer de prévisions flexibles et évolutives n'est plus un avantage. C'est un impératif commercial. Dawn Brolin, CPA, CFE, PDG, Powerful Accounting, LLC Si votre entreprise se développe et évolue, votre méthode de prévision financière doit suivre le mouvement. C'est pourquoi l'utilisation de prévisions glissantes peut s'avérer bénéfique pour vous aider à obtenir une image plus précise de votre entreprise. Voici trois conseils pour rendre cette approche plus efficace :

1. L'aligner sur les principaux objectifs de l'entreprise
2. Identifier les facteurs de revenus pour chaque objectif en rapport avec vos objectifs finaux
3. Utiliser ces données pour créer des plans financiers mieux ciblés.

Tech : Pourquoi l'informatique dématérialisée est indispensable à la transformation de la finance

Kimberly Ellison-Taylor, auteur et PDG, KET Solutions LLC L'unification et la normalisation du processus budgétaire dans le cloud ajouteront de la résilience et de la continuité aux opérations, tout en améliorant l'analyse et le reporting. En outre, les flux de travail configurables qui sont informés par d'autres clients FP&A réduiront le temps de mise en œuvre, tandis que les processus pilotés par l'IA pour les prévisions glissantes, la budgétisation en base zéro et la planification de scénarios mettront en évidence les performances. La possibilité d'établir des prévisions précises à plusieurs échéances - de quelques mois à plus d'un an - n'est que la cerise sur le gâteau de l'exploitation de la technologie. Grâce au temps supplémentaire gagné, le département FP&A peut se consacrer à d'autres domaines à forte valeur ajoutée, tels que le partenariat commercial. La technologie moderne permet également d'attirer et de retenir les membres de l'équipe. GAGNER, GAGNER et GAGNER.

La technologie : Automatisation et analyse des données

David Chase, PDG et associé gérant, Amplēo Nous sommes à l'ère du big data, ce qui, dans le contexte de la finance, signifie que la qualité et la quantité de données à analyser ont augmenté de manière significative. Les équipes financières transformées par le numérique sont celles qui, d'une part, automatisent activement les activités transactionnelles à faible valeur ajoutée ou les tâches répétitives à l'aide de logiciels, de bots ou d'IA et, d'autre part, mettent en œuvre des outils qui regroupent et analysent les données de manière à les afficher d'une manière nouvelle et significative.

Combler les lacunes et transformer

Où se situent les lacunes dans l'approche de votre équipe financière en matière de transformation numérique ? Est-ce la culture, les capacités ou la technologie qui font défaut ? Les trois sont interconnectés ; il est difficile de développer de nouvelles capacités sans la technologie pour les soutenir, par exemple, ou si l'équipe de direction n'est pas convaincue de la nécessité du changement. Consultez la page complète sur la transformation numérique en finance pour obtenir plus de ressources pour vous aider dans le processus, y compris des rapports approfondis sur les capacités clés dont les équipes financières ont besoin pour une transformation réussie.