Adopter les nouvelles technologies pour réussir en période de changement

Pourquoi les entreprises en croissance doivent-elles investir dans l'automatisation des finances ?

L'état actuel de la finance

Une transformation est en cours au sein de la fonction financière. Les responsables financiers deviennent les partenaires de l'entreprise que nous avons toujours voulu être. Nous effectuons des analyses en temps réel, ce qui nous permet de prendre des décisions commerciales en temps réel. Toutes les données auxquelles nous avons désormais accès changent la donne. Nous disposons de données en temps réel, intégrées dans des rapports perspicaces, des tableaux de bord détaillés, avec toutes les informations dont nous avons besoin à portée de main. Nos équipes n'ont qu'à appuyer sur quelques boutons pour que tout se passe bien. C'est vrai ? Malheureusement, la réalité est que moins de 5% des équipes financières en font l'expérience. La clôture des comptes et les prévisions prennent toujours trop de temps, si bien que nous finissons par utiliser des feuilles de calcul et des estimations approximatives "estimations au jugé lorsque nous devons prendre des décisions rapidement. Nous utilisons les meilleures données dont nous disposons, et non les données réelles, précises et actualisées dont nous avons réellement besoin. Trop souvent, nous continuons à faire "des analyses "rapides et sales rapide et sale", ou ou des calculs de type "back of the envelope" ("retour sur l'enveloppe") de l'enveloppe".

Nos téléphones sont suffisamment puissants pour envoyer des vaisseaux spatiaux sur Mars, alors pourquoi utilisons-nous encore des feuilles de calcul uniques pour prendre des décisions cruciales pour nos entreprises ?

Peu de progrès ont été réalisés en matière de capacité de planification

Alors que nous commençons à émerger des immenses défis des 15 derniers mois, le moment est bien choisi pour réfléchir à ce qui a bien fonctionné et à ce qui peut être amélioré, en particulier dans le domaine de la finance. Une enquête menée auprès de professionnels de la finance de plus de 500 entreprises dans le monde entier a permis de recueillir leurs impressions sur leurs performances de l'année dernière, les outils qu'ils utilisaient et leur capacité à faire des prévisions. Sans surprise, l'étude a confirmé que le processus de planification, de budgétisation et de prévision (PB&F) était le plus perturbé de tous les processus financiers de base. Les entreprises ont éprouvé des difficultés à refaire des prévisions rapidement et avec précision dans une période de stress et de changement. Que révèlent les résultats de l'enquête ? Dans l'ensemble, les entreprises prévoient plus rapidement que par le passé, mais la précision s'est détériorée. Deux tiers des entreprises sont en mesure d'effectuer une nouvelle prévision en moins d'une semaine, mais seulement 39 % peuvent prévoir les bénéfices avec une précision de +/- 5 %. Un nombre impressionnant d'entreprises (80 %) ne peuvent pas se projeter à plus d'un an. Si l'on considère les chocs de la chaîne d'approvisionnement que nous subissons encore depuis l'année dernière, cela justifie à lui seul d'investir dans de meilleures prévisions !

Comment pouvons-nous devenir plus agiles et mieux préparés face à tout type de crise, ainsi qu'aux changements commerciaux plus "normaux" auxquels nous sommes régulièrement confrontés, tels que les acquisitions, les concurrents perturbateurs et les modèles d'entreprise en constante évolution ?

Planification de scénarios

La pandémie de Covid-19 a suscité un regain d'intérêt pour la planification de scénarios, les dirigeants cherchant un meilleur moyen de planifier un avenir incertain. Les entreprises capables de planifier des scénarios ont obtenu de meilleurs résultats que toutes les autres en termes de rapidité et de précision des prévisions. Pourquoi ? Parce qu'elles sont moins dépendantes des feuilles de calculcar elles ont déjà investi dans des outils spécialisés. Elles ne sont pas surchargées par trop de données et trop peu d'informations.

Sans automatisation, il est presque impossible de modéliser simultanément plusieurs scénarios, hypothèses et variables.

Alors pourquoi seulement 4% des organisations ont pris le temps de planifier des scénarios ? Trop d'entre elles sont coincées dans l'enfer des tableurs. Le roulement des prévisions est un autre outil qui permet aux entreprises d'être plus agiles dans leur planification 19%. Là encore, il s'agit d'une technique difficile à élaborer, à maintenir et à gérer dans des feuilles de calcul.

Les données doivent être fondamentalement améliorées

La plupart des responsables financiers s'accordent à dire que les données doivent être améliorées. La qualité des données utilisées détermine la qualité des prévisions. Les données erronées sont des données erronées. Pour améliorer la qualité des données, nous devons ratisser plus large et identifier les données opérationnelles en dehors du GL, les données relatives aux relations avec les clients et d'autres données non financières afin d'améliorer nos prévisions. L'explosion des données issues des médias sociaux est un exemple de nouveaux types de données qui peuvent être utilisées pour repérer les tendances et servir à l'établissement de prévisions. À mesure que la masse de données augmente, l'utilisation des bons outils pour analyser ces divers types de données peut constituer un avantage concurrentiel. Cependant, les données externes semblent encore passer après les données internes, probablement parce que nous n'avons pas encore optimisé nos processus et outils internes pour capturer ces données de manière efficace.

La transformation améliore l'agilité

La préparation et la gestion du changement sont des éléments fondamentaux de la réussite d'une entreprise. Pourtant, la plupart des organisations n'ont pas apporté de changements majeurs à leurs processus PBA au cours des trois dernières années. Et ce n'est pas parce que le changement n'est pas nécessaire ! Pour comprendre l'impact de la transformation sur l'agilité de la planification, de la budgétisation et des prévisions, l'enquête a comparé les 5 % d'entreprises qui ont complètement transformé leurs fonctions aux 14 % qui n'y ont consacré aucun effort au cours des trois dernières années. Que pouvons-nous apprendre des 5 % de leaders de la transformation qui ont complètement transformé leur processus de PB&F ? Comment parviennent-ils à gérer leurs données comme un actif de l'entreprise plutôt que d'être submergés par des feuilles de calcul déconnectées et une mauvaise gouvernance des données ? Ils ont ces éléments en commun :

• Une seule source de vérité pour leurs données, qui provient d'un modèle d'entreprise centralisé, généralement dans le nuage
• Ils utilisent des outils plus avancés comme l'IA et la visualisation
• Ils accordent une grande importance à l'élimination des feuilles de calcul pour la collecte de données et l'établissement de rapports

Cela leur permet ensuite de mettre en œuvre des prévisions glissantes, la budgétisation base zéro et la planification de scénarios. Que vous choisissiez d'utiliser tous ces outils ou seulement certains d'entre eux, ils sont TOUS contribuent à accroître l'agilité du processus PBF.

Comment rendre votre planification plus agile

Comment pouvez-vous commencer à mettre en œuvre ces changements ? Il n'y a pas de solution facile, et peu d'organisations semblent avoir le temps ou l'énergie pour les efforts de transformation massifs qui permettent de créer ces outils à partir de la base. Pourtant, il ne fait aucun doute que nous devons être en mesure de prévoir nos revenus avec précision, de disposer de la main-d'œuvre et des fournisseurs adéquats, et d'une trésorerie suffisante pour payer tout cela. Logiquement, nous savons que nous devons le faire, et nous savons que cela aura un retour sur investissement positif. Quel est donc le problème ? D'après mon expérience, dans les environnements très manuels, il faut tellement de travail rien que pour accomplir les tâches quotidiennes qu'il peut sembler insurmontable d'essayer de construire le proverbial nouvel avion, alors que l'on travaille si dur pour faire voler l'ancien. En êtes-vous arrivé là ?

Points de douleur courants

Vous trouverez ci-dessous quelques-uns des points douloureux les plus courants dans les équipes dont les processus et les systèmes sont trop manuels. Si ce scénario vous semble familier, il est probablement temps d'envisager une mise à niveau de vos outils. Lorsque vous essayez de mettre à jour vos prévisions avec les résultats réels, les données du GL ne correspondent pas aux hypothèses de prévision. Les prévisions sont établies sur la base d'hypothèses qui ne figurent pas dans le GL. L'analyse des écarts de fin de mois ne vous aide donc pas à expliquer la modification de vos prévisions. Si vous ne pouvez pas expliquer les changements dans vos données réelles, comment pouvez-vous mettre à jour vos prévisions ? Si vos systèmes de données ne sont pas intégrés, vous devez refaire votre analyse chaque fois que vous obtenez des données réelles. Comme cela prend trop de temps, vous ne le faites qu'une fois par trimestre, ou plus probablement lorsqu'un changement radical vous y oblige. Il est alors trop tard. Vous avez manqué les premiers signaux qui vous auraient permis de réagir, et vous vous retrouvez maintenant en situation de crise à réagir. Lorsque vos données et vos systèmes ne sont pas intégrés, vous vous fiez à la mémoire institutionnelle des employés, qui s'appuient sur leur "expérience passée" pour déterminer la nature du problème. Mais regarder dans le rétroviseur pour trouver des réponses n'est plus suffisant. Et cela vous rend encore plus vulnérable lorsque vous perdez ces employés, car votre connaissance institutionnelle vient de passer la porte. L'année écoulée nous a montré à quel point il est essentiel d'être en mesure de prévoir avec précision les besoins de trésorerie À L'AVANCE afin de pouvoir procéder aux ajustements nécessaires, qu'il s'agisse de réduire les coûts, d'obtenir un financement provisoire ou de trouver d'autres sources de revenus. Si vous vous contentez de deviner ou d'espérer que vous parviendrez à surmonter une crise, la bataille est probablement déjà perdue. Vous ne le savez tout simplement pas encore. En examinant les défis liés aux prévisions, nous devons également nous concentrer sur le processus de clôture mensuelle, qui est la source de la plupart de nos données.

La clôture mensuelle est la source CLÉ des données financières réelles qui alimentent les prévisions.

Si vous ne saisissez pas les données au niveau souhaité pour les prévisions, vous ne parviendrez jamais à aligner vos données provenant de différents systèmes. Lorsque l'équipe de planification ne peut pas obtenir ce dont elle a besoin du GL, elle va chercher des rapports dans SalesForce, dans les cubes de vente et dans d'autres rapports opérationnels. Et lorsque les données ne s'alignent pas, c'est une variable de plus à réconcilier. Et s'il n'y a pas assez de discipline dans les processus opérationnels en amont pour capturer les données dans les bonnes périodes, alors vous aurez des différences de timing et des rattrapages/renversements qui créeront tellement de bruit autour de vos données que vous aurez de la chance de capter les signaux qui vous avertissent des changements en premier lieu. Un processus de fin de mois discipliné et étroitement intégré aux processus commerciaux en amont demande beaucoup d'efforts pour être créé et maintenu. Mais s'il est bien fait, il peut vous permettre d'obtenir des données propres et précises qui alimenteront votre processus de prévision. Avec les bons outils et l'automatisation, l'équipe financière peut consacrer son temps à l'analyse des changements et à la mise en évidence des signaux de changement sur lesquels l'entreprise doit agir, au lieu de s'épuiser à travailler tard le soir pour essayer de faire coïncider les chiffres.

Créer un modèle d'entreprise centralisé

Comment pouvons-nous commencer à mieux faire cela sans démonter tous nos systèmes et repartir de zéro ? Tout d'abord, vous devez commencer à examiner votre entreprise et les données clés d'une manière centralisée. Chaque équipe ne peut pas avoir son propre ensemble d'indicateurs de performance clés dans ses propres feuilles de calcul. Vous devez choisir les indicateurs clés de performance que TOUT LE MONDE utiliserail faut les saisir, suivre les tendances et travailler ensemble dans toute l'entreprise. De la commande à l'encaissement, de l'approvisionnement au paiement et de vos processus humains. C'est ce qu'il faut faire UNE source de vérité signifie. Garder les données propres. Si vous continuez à déverser les données dans des feuilles de calcul pour obtenir ce dont vous avez besoin, c'est que vous n'avez pas les systèmes nécessaires ou que vous ne les avez pas configurés correctement pour répondre à vos besoins.

Faites l'inventaire de TOUTES les feuilles de calcul critiques utilisées dans votre entreprise, puis déterminez POURQUOI la feuille de calcul est nécessaire.

Si les données sont essentielles à la mission de l'entreprise, il vaut la peine d'investir dans les outils appropriés pour bien faire les choses. Si ce n'est pas le cas, arrêtez de les mesurer. L'organigramme ci-dessous est un exemple de la manière dont vous pouvez intégrer TOUS vos processus dans la finance. D'après mon expérience, les équipes de planification et les équipes de reporting ont tendance à se concentrer sur des priorités et des projets différents à tout moment. L'équipe chargée des rapports se concentre généralement sur la fin du mois ou de l'année en regardant en arrière, tandis que l'équipe chargée de la planification travaille avec l'entreprise en regardant en avant. Mais si vous pouvez prendre le temps de vous mettre d'accord sur les principaux facteurs de revenus et de dépenses pour l'ensemble de l'entreprise, et d'éduquer l'équipe de planification, vous pouvez vous concentrer sur les facteurs de revenus et de dépenses de l'entreprise TOUTES les équipes sur l'importance de capturer les KPI critiques à chaque étape, vous pourrez alors transférer les données d'une équipe à l'autre de manière beaucoup plus transparente. Vous n'avez pas besoin d'outils sophistiqués pour ce faire - il s'agit de la discipline nécessaire pour prendre le temps de concevoir votre processus comme un tout intégré, plutôt que comme des cycles individuels. Une fois cette discipline acquise, vous disposez des bases nécessaires pour mettre en œuvre avec succès les outils de planification adéquats.

Principaux enseignements

1 - Centralisez votre modèle d'entreprise en intégrant vos processus et en créant une source unique de vérité. Le travail le plus difficile consiste à aligner vos processus entre les fonctions afin d'éliminer l'inefficacité et le travail supplémentaire qui résultent du fait que chaque équipe conçoit pour elle-même. Le résultat en vaut la peine ! 2 - Il est temps de se débarrasser des feuilles de calcul. Vous ne sortirez jamais de l'enfer Excel tant que vous n'en ferez pas une priorité. 3 - Pour rompre avec l'habitude des feuilles de calculautomatisez avec les bons outils. Il est essentiel d'investir dans ces outils avant que la prochaine crise ne nous frappe. Il n'y aura jamais de moment où ce sera facile, mais un moment où, avec de la détermination, des ressources et en en faisant une priorité, vous pourrez y arriver.

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Découvrez étape par étape comment mettre en œuvre cette approche dans votre propre entreprise. Pour consulter les résultats de l'enquête dont il est question dans l'article cliquez ici