Transformer la finance : Leadership stratégique pour l'avenir de la finance

Les données sont l'actif le plus précieux d'une entreprise. Le succès, la stagnation ou l'échec dépendent de la capacité des entreprises à exploiter leurs données pour prendre des décisions intelligentes, planifier l'avenir et pivoter rapidement lorsque les plans changent. La fonction financière dispose des données et de l'expertise analytique nécessaires pour guider l'entreprise. Les directeurs financiers devraient ouvrir la voie à un département financier plus consultatif et tourné vers l'avenir. Avec le temps gagné en éliminant les tâches manuelles grâce à l'automatisation et à l'apprentissage automatique, les DAF peuvent consacrer du temps et des ressources à la transformation de leur département financier. Voici trois rôles de leadership cruciaux pour un DAF véritablement transformateur.

1. Le conseiller

Un DAF transformateur utilise les données pour orienter les décisions de l'entreprise. Il s'agit là de la nouvelle opportunité la plus importante pour la fonction financière, qui élève son rôle au-delà du reporting ou de la gestion des résultats et s'oriente vers la planification stratégique. Pour devenir un conseiller, le DAF a besoin d'une équipe agile capable de planifier des scénarios et de faire des prévisions rapidement et avec précision. Une récente enquête menée auprès de 500 responsables financiers a révélé que seulement 4 % des organisations consacrent du temps à la planification de scénarios. Cependant, celles qui y consacrent du temps se sont révélées plus agiles et plus promptes à s'adapter à de nouvelles situations. Jack McCullough, fondateur et président du CFO Leadership Council, considère que le rôle de conseiller peut représenter un défi pour les directeurs financiers. "Il est très difficile pour la plupart des directeurs financiers de dispenser des conseils, puis de se contenter d'un rôle d'observateur. La plupart d'entre eux voudront se retrousser les manches et se lancer dans la bataille, en s'excusant de mélanger les métaphores", explique M. McCullough. "Les directeurs financiers doivent se rappeler que leur plus grande contribution est leur vision, leur acuité stratégique, leur communication et leur leadership. Engagez une excellente équipe et donnez-lui les moyens de faire ce qu'il faut Le rôle de conseiller entre également en jeu lors du processus de budgétisation. Notre étude a révélé que les équipes financières les plus performantes ont adopté une budgétisation continue, en collaborant avec les parties prenantes dans l'ensemble de l'organisation et en adoptant l'automatisation pour accélérer le processus.

2. Le facilitateur et le collaborateur

Dans une entreprise axée sur les données et transformée par le numérique, la fonction financière ne fonctionne plus en vase clos. La communication et la collaboration entre les départements sont essentielles pour maintenir l'agilité et la flexibilité dont les entreprises modernes ont besoin. Un DAF transformateur aide les autres équipes à communiquer entre elles et avec le département financier, en s'assurant que chaque équipe dispose des données dont elle a besoin pour travailler plus efficacement. La capacité à communiquer et à coordonner est une compétence essentielle et sous-estimée, affirme M. McCullough. "Si la plupart des directeurs financiers répugnent à se considérer comme des hommes politiques, il n'en reste pas moins que la capacité à inspirer confiance à l'équipe (non seulement au service financier, mais dans l'ensemble de l'entreprise) est une compétence essentielle à la réussite de la transformation", ajoute-t-il. "Et même s'il s'agit d'une transformation financière, elle affecte l'ensemble de l'organisation. De nombreuses parties prenantes sont impliquées, avec des agendas contradictoires. Pour un directeur financier, la capacité à diriger les personnes est plus importante que la capacité à diriger le processus Le DAF peut également prendre en charge la création d'une source de données véridiques disponibles dans l'ensemble de l'organisation. Une plateforme de budgétisation intégrée peut faciliter la collaboration avec d'autres départements sur le budget, y compris la possibilité de faire des notes, de suivre les changements et d'impliquer plusieurs décideurs, le tout sans sacrifier la rapidité ou la précision. Cet aspect du nouveau rôle du DAF permet d'accroître la visibilité du département financier et d'asseoir sa crédibilité et son autorité. En fin de compte, l'objectif est que le DAF ait un siège égal à la table des discussions exécutives, même celles qui n'impliquent pas directement le département financier.

3. Le pronostiqueur

Ces dernières années ont été marquées par une avalanche de crises et de perturbations qui se sont chevauchées. Il est clair que l'incertitude est la nouvelle norme et que les entreprises doivent être prêtes à affronter la suite des événements. Les directeurs financiers peuvent aider les entreprises à être plus proactives que réactives, en anticipant les tendances à temps pour éviter les risques et créer des opportunités. Une planification solide des scénarios, des prévisions plus précises et une budgétisation continue peuvent contribuer au rôle de pronostiqueur. Plus important encore, les directeurs financiers doivent pouvoir consacrer du temps à l'analyse et à la présentation des rapports, ce qui signifie qu'ils doivent passer moins de temps à rassembler les données et à créer les rapports eux-mêmes. L'automatisation de ces tâches de reporting peut libérer du temps pour l'analyse et la compréhension, et le reporting intelligent peut aider à faire émerger des idées que les DAF peuvent transmettre au reste de la direction.

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